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2、项目成本管理工作一次性特点.一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大工程项目,如果疏于成本管理,代价是.这是项目成本管理区别于其他企业成本管理重要特征.
3、项目成本管理系统综合性.项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节,另外,工程项目成本管理是在施工现场进行,它与施工过程质量、工期等各项管理是同步,依靠各部门配合协作,取得良好效果.
1、建立施工项目部,实行项目经理负责制.项目成本管理贯穿工程项目管理始末,要有组织.施工项目经理部是以项目经理为核心相对经济实体,施工企业成本管理主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心成本管理体系.对成本管理体系中每个部门、每个人工作职责和范围要进行明确界定；赋予相应,以有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质励去刺激,打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样格局.这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作责无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目成本管理工作形成一个完整成本管理体系,便于形成责相结合成本管理体制,便于调动职工性和主动性,便于共同为项目成本管理献计献策.
2、选好项目经理,配备好项目班子.选准一个有素质、会经营管理、懂生产技术项目经理,是搞好项目成本管理可靠.同时,项目经理副手其他项目人员,既要有专业知识、各负其责,还要具备其他相关专业知识,团结协作、敬业.明确项目管理组织有利于对项目成本职能分工,对项目成本控制.
3、完善企业内部配套.施工企业正确好企业、项目和劳务这三个层次之间关系,形成公司是利润中心,项目是成本中心企业管理体制.同时,建立和完善企业内部配套,完善内部劳务市场,周转材料及机械设备租赁市场,内部资金市场等生产要素,通过改变企业资源配置方式,理顺企业内部关系,有利于加强成本管理,使工程项目成本管理规范化、程序化、科学化.
4、建立和完善项目成本核算管理体制.施工企业应建立健全完善成本核算、监督、稽核等机构,成本核算员进行施工项目成本核算时,性.由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分
1、制定落实责任成本,搞好施工前成本预测.工程签约后,首先应编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械市场价,测算出工程总成本.然后根际情况正确合理地界定项目部责任成本范围,把可控制成本项目班子项目承包基数.项目承包基数测算是项目成本管理首要环节,在测算过程中慎重合理,影响成本多种因素,例如工程价款、工程特点、项目班子管理水平与管理能力,以及主要材料市场情况和工程合同有关条款等.公司与项目部在项目承包合同中,应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、惩等详实约定.通过合同签订,确保项目部和企业总部责、权、利分明,双方按合同中责任,自觉地履行各自职责,以项目施工顺利完成,在科学管理基础上实现成本管理有效化.
2、项目部对成本指标进行合理分解.项目部签订承包合同后,可根据目标成本计划,工程项目部、工种及成本内容,对目标成本进行指标分解,将目标成本分解到人,确保目标成本归口管理.
施工项目成本控制是企业成本管理基础和核心,笔者认为,施工企业成本控制应从以下几方面着手
1、组织措施.项目经理是项目成本管理第一责任人,全面组织项目部成本管理工作,应掌握和分析盈亏状况,并迅速有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度负责部门,应在质量、按期完成任务前提下先进技术,以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款申报和催款工作,施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入；财务部主管工程项目财务工作,应随时分析项目财务收支情况,合理调度资金；项目经理部其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职.
2、技术措施.制订先进、经济合理施工方案,以缩短工期、提高质量、降低成本目.施工方案包括四大内容施工方、施工机具选择、施工顺序安排和流水施工组织.正确选择施工方案是降低成本关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效新工艺、新技术、新材料等降低成本技术措施；严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支.
3、经济措施.项目成本控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费它费控制.首先,应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度,既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理,提高机械使用效率；第三,要合理安排职工和民工工作,发挥各岗位人员性,同时,应加强劳动工资管理,对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资.与民工结算应严格审查,按施工进度和分包合同结算并入账；,要精简管理机构,合理确定管理层次,节约施工管理费.项目成本控制要抓住以施工预算为基础计划成本,使之贯彻执行,不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析,并控制在预算成本之内.
1、切实做好各项基础工作.加强定额管理,严格物资计量、验收、收发、领退制度,建立健全原始记录,制定和修订内部计划价格,正确确定成本核算制度等.
2、设置成本综合台账和有关费用台账.公司应以单个工程项目为核算单位设置成本账,对于会计核算全部资料应认真核对,妥善保管,避免出现漏审现象,以确保成本核算和成本分析工作顺利进行.
3、严格遵守项目成本开支范围.要成本费用支出与非成本费用支出界限,工程项目成本和期间费用界限,公司工程成本与项目部工程成本界限,以便合理、准确地考核项目部成本执行情况.
在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后,应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会,将目标成本与实际成本相比较,分析成本升降原因,并研究控制有效措施.成本分析不仅有助于过程控制,也可为未来施工中成本有效控制提供借鉴.
成本考核是检验项目成本管理和经济效益一种好方法.我们可以通过财务上成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则
项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标完成情况对项目承包集体实施罚.项目部在承包期间除了正常工资、劳保和福利外,不能自行发放金或以其他名义变相提高个人收入.若还有内债、外债,暂不能进行承包兑现,若有尚未收回债权未存货,兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值.承包兑现以后收回债权及存货价值,视同项目实现效益另按承包合同兑现.
,项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重地位.强化项目成本管理,它可以促进企业改善经营管理,提高企业管理水平,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力.
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