矿难频发、污染、产品安全、外部……。企业和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更不可能成为优秀的管理者。
本文旨在概述危机及危机管理，处理危机事件需要遵循的原则，介绍危机管理的基本程序和应对策略，以期给相关管理者处理、应对企业危机一个范本。本文的另一重要目的是大家对危机管理的重视，防患于未然——坚固的防守才是防范危机的根本途径。
罗森塔尔（Rosenthal）和皮内泊格（Pijnenburg）等人认为危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其作出关键决策的事件。
研究危机的赫尔曼对危机下过一个经典的定义，他认为危机是决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团作出反应的时间非常有限，且形势常常朝着令决策集团意想不到的方向发展。
那什么又叫做危机管理呢？最简单地说，就是对危机的管理。危机管理是专门的管理科学，它是为了应对突发的危机事件，突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
危机也不一定是灾难。普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为契机。而要完美地处理好危机事件，必须把握企业危机的特征。
1. 突发性 危机往往都是不期而至，令人措手不及。危机一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发作，给企业带来的是混乱和惊恐。
2. 性 危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容毫不为过。 #p#分页标题#e#
3. 不确定性 事件爆发前往往无明显征兆，企业任弼时子女难以做出预测。危机出现与否与出现的时间无法完全确定。
4. 急迫性 危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延误都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
5. 信息资源紧缺性 危机往往突然，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
6. 关注性 危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和报道的内容。企业越是束手无策，语焉不详，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。
常见的危机事件有重大工伤事故；意外性的火灾、偷盗、抢劫；消费者因权益受到损害的抱怨、投诉甚至起诉；的负面报道；员工情绪强烈对立；因企业自身行为损害社会利益而受到的，以及被故意、等。企业管理者在危机来临前要想果断采取措施,迅速控制局势,则相关管理者必须要在第一时间准确识别危机的类型。通常来说,企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、不可抗力危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1．信誉危机 企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，对其产品和服务的整体印象和评价。信誉危机是企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺而产生一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或而导致企业信誉下降，失去的信任和支持而造成的危机。
2．决策危机 它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至绝。
3．经营管理危机 它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 污染危机、关系纠纷危机等。
第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。
第二，污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成危害，使周边居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶通事故、餐饮业的食物中毒、商家出售假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财物丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为等产生的关系纠纷危机。 #p#分页标题#e#
4．不可抗力危机 是指企业无法预测和人力不可的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以为继。
5．财务危机 企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，使企业难以正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。
6．法律危机 指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私、违法犯法等，事件后，企业陷入危机之中。
7．人才危机 人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的替代人选，给企业带来严重的危机。
8．媒介危机 真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和的复杂性和多变性，以及报员观察问题的立场角度有所不同，的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。不了解事实，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为的使受而报道失误引起企业的危机。
企业危机管理是一个系统工程,需要一个统筹的安排。企业危机虽然有诸多的特征和类型,但是相关管理者进行危机管理时也需要遵循一些基本的原则:
凡事预则立，不预则废！防火胜于灭火，当危机发生以后，对利益的和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去补救，是作为消防员在损失。因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。 2. Fast（迅速反应）原则
危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。 3. Fact（尊重事实）原则
任何组织在处理危机过程中，都必须实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。从公关的角度来说，只有实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向表现出充分的坦诚，才能获得的同情、理解、信任和支持。 4. Face（承担责任）原则
Face原则，实质上是陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。危机发生后，关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是关注的焦点。危机事件往往会造成企业利益和利益的冲突，相关当事人在感情上也会受到，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，企业组织都应该主动承担责任。 5. Frank（坦诚沟通）原则 #p#分页标题#e#
Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出企业在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和，达到和重树形象的目标。危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向发布信息的意义在于：保障社会的知情权、体现企业的社会责任感、为危机应对创造良好的外部、和树立企业的良好形象。 6. Flexible（灵活变通）原则
企业危机管理和危机公关，既是关系到组织与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的现成模式可以照搬。要求危机管理者结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅要力挽狂澜成功跨越危机，甚至还力求将危机事件转变成提升企业形象的契机。
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业要通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结认为，企业管理者可在危机前、危机中、危机后采取以下几方面措施或策略：
企业进行危机管理应该树立一种危机，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。微软公司总裁比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”这也正是企业管理者危机意识的体现。增强企业危机意识，我们可以从以下两个方面着手：
首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与沟通放在首位，与社会保持良好的关系，消除危机隐患。
其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平和能力。内容可包括：模拟危机，让受训作出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力；向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备；印制危机管理手册——将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小分发给员工，向他们全面介绍应对危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应对办法有足够的了解。 #p#分页标题#e#
危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，任何方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和动态进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、，进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。 3. 制定危机管理计划 企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作往往是公关部门难以完成的，需要与其他部门协调配合，通力合作。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应对预案。在计划中要重点体现危机的途径和解决办法。
4．成立危机管理委员会 大中型企业应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织。危机管理委员会的人员应包括企业领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果企业有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动；特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。 （1）危机管理委员会的作用：全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测；确定有关处理策略和步骤；安排调配企业现有的人、财、物力，明确责任，落实任务；启动信息沟通网络，与传媒及目标保持顺畅联络；对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。 （2）危机管理委员会应配置的设备与资料有：足够的通讯设备(包括内、外线电话和无线电通讯工具)、各类图纸(平面图、建筑施工图、水电线图、社区方位图等)、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以危机处理能有条不紊地进行。 此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。 5．建立处理危机关系网 根据预测的企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能有效合作。这些单位有医院、、门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解企业的基本情况，以及在危机中企业会向他们寻求哪些帮助等。 #p#分页标题#e#
(二) 进行准确的危机确认 危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型、波及范围和严重程度，为有效的危机控制做好前期工作。
危机发生后，危机管理机构快速调查事件原因，弄清事实，尽可能把真实的、完整的情况公布于众，各部门信息的一致性，避免的各种猜疑。配合有关调查小组的调查，并做好应对有关部门和的解释工作以及事故善后处理工作。这个过程中速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。
①.公关部要首先搞清是什么人，在什么时间、地点，发生了什么事，事故的原因是什么，按这些要点迅速查明危机的基本情况。若有可能，可在目击者的协助下进行调查。 ②.企业以最快的速度启动危机处理计划，制定解决方案。每次危机各不相同，应该针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。主动、真诚、快速反应、利益至上是企业面对危机最好的策略。估计危机可能产生的后果和影响，如人身伤亡的数量、程度，应采取何种救护措施，设备损坏的情况，公用设施损坏的程度及其他财产损失，找到迅速控制事态的最有效方法。 ③.查看事故现场，看危机是在继续发展还是得到了有效控制，控制情况如何；若还在进一步发展，要迅速查明原因，并明确怎样控制事态发展，找到处理危机的方法。 ④.预测事故危机发展的趋势，现有解决方案实施的效果及可能造成的影响，如不能还将如何发展，会引发什么样的新问题。 ⑤.同事故人保持联系，记下其姓名、单位、地址及证件号码，必要时可请机关介入协助。 ⑥.现场，收集。无论是产品不合格引起事故，还是其他原因造成的事故都应及时收集，组织专家检验、测定。在结果尚未明确之前，有引起事故嫌疑的产品应通知销售部门暂停出售。这样做时先不要过于声张，以免造成不必要的形象损害和恐慌。这个时候要具体问题具体分析。
①．对内部 首先，应将事故情况及企业对策告诉全体员工，使员工共渡。其次，如有人员伤亡，应立即通知家属，并提供条件满足家属、辨认、吊唁的要求，组织周到的医疗和抚恤工作，由专人负责；如果是设备损失应及时清理。
②．对事故者 首先，对者应明确表示歉意，诚恳地、慎重地同他们接触，耐心地、冷静地倾听者的意见和他们提出的赔偿要求。这时即使他们的意见并不完全合理，也不要马上与之辩论、讨论；即使者本身对事故负有一定责任，也不应马上予以追究或推出门了事，或立刻诉诸法律。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见，同时谈话中应避免给人造成推卸责任、为本组织的印象。还要注意在处理事故的过程中，若无特殊情况，不要随便更换负责处理事故和探望者的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。 #p#分页标题#e#
③．对新闻媒介 新闻媒介是的“”，它代表着大众利益，他们有权知晓他们认为有必要知晓或的信息，在这里，公开、坦诚的态度和积极主动的配合是处理关系的关键，也唯有这样，才能取得新闻界朋友的信任和支持，更何况企业与的沟通也只有借助的支持才有可能顺利有效进行，因此企业组织应该非常乐意，且能够与作更深层次的沟通，让成为危机事件的新闻咨询顾问。
④．对上级领导部门 危机发生后，应及时向企业的直属上级领导汇报情况，不能文过饰非，不允许、混淆视听。 在处理过程中应定期将事态的发展，处理、控制的情况，善后的情况，以及遇到的困难陆续向上级报告。事故处理结束后，应将详细的情况、解决的方法及今后预防的措施、企业应承担的责任形成综合报告，送交上级部门。
⑤．对企业所在社区 对待社区，如果是火灾、毒物泄漏等给当地居民确实带来了损失的，企业公关部门应向当地居民登门道歉，根据事故的性质也可以挨门挨户道歉，并给予经济赔偿。必要时可以在或地方性上刊出致歉广告，这种致歉广告应该面向有关，告知他们急需了解的情况，明确表示出企业敢于承担责任、知错必改的态度。 此外，对在外地发生的危机，如有必要应派专人前去处理。
做到对的有效控制,最好的办法就是——建立新闻发言人机制。公共关系学理论强调，信息沟通是危机管理的核心。英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”原则：第一，以我为主提供情况(Tell your own tale)；第二，提供全部情况(Tell it a11)；第三，尽快提供情况(Tell it st)。为什么要实行“三T”?新闻学过一个规律：没有你的声音，就会有别人的声音。以你为主提供情况，你成为了信息主渠道，就会把你作为主要的信息来源，别人的声音就无足轻重了；你提供了全部情况，即使有人想也钻不到，找不到素材；你在第一时间很快提供了情况，你就能先声夺人，而不会在不利信息满天飞的时候再被动地“”。
(四) 危机的善后工作 危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了损害，对企业会非常，要靠一系列危机善后管理工作来影响。 1.进行危机总结、评估 对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 2.对问题进行整顿 多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。 3.寻找商机 危机给企业制造了另外一种，企业管理者要善于利用危机探索经营的新子，进行重大。这样，危机可能会给企业带来商机。 #p#分页标题#e#
4.适度公关和宣传 危机给企业信誉带来的重创，往往不是通过对方的一次慰问或补偿能修复的。这需要企业在日后的经营中主动地通过一些公关手段和宣传（如支持公益事业），重塑企业的良好形象。社会公益活动将塑造企业良好的社会形象，大大提升企业正面的品牌影响力。尤其是当危机事件解决之后，根据市场现状和企业实际情况举办社会公益活动，有利于迅速弱化消费者投诉和危机事件带来的负面影响，改变人们对企业的看法，恢复消费者、社会、对企业的信任和信心。
家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国沃尔玛。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，员工总数超过43万人。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（Hyper-market）概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市（Carrefour）、超市（Champion）以及折扣店（Hard Discount Store）。2008年度，家乐福在《财富》编排的全球500强企业中排名第33位。
1995年，家乐福在中国开设第一家卖场：创益家店。其开心购物家乐福和一站式购物等赢得了国内消费者的青睐和厚爱。目前，家乐福在中国30多个城市共有116家卖场，家乐福中国公司经营的商品99%来自中国，员工也99％本地化。
家乐福经过十几年的迅猛发展，现已是中国最大的零售连锁企业之一。企业在追求自身发展的同时，不忘积极融入中国社会，争做中国优秀企业。家乐福在中国西部农村开展食品安全培训、援建希望小学、资助贫困学生完成学业、支持中法文化年活动、支持并赞助上海申博等公益项目。公司也曾三度获中国授予的公益，被中国国内评为在华最有影响力的企业之一。然而，就这样一家飞速发展的跨国知名企业，却因2008年4月的奥运圣火巴黎传递受阻陷入危机……
2008年4月15日从奥运圣火在巴黎传递受阻开始，到5·1假期这段时间里，企业日子一天比一天难过。法国家乐福超市进入中国13年来，第一次遇到了的大规模抵制，这种抵制力量通过网络社区、QQ、MSN、手机短信之后，变成了一种无法遏制的狂潮。事态愈演愈烈，家乐福面临一场被卷入的企业危机。
4月16日，家乐福中国区总裁发表声明；当天下午4点，新浪调查中34万人支持抵制家乐福；昆明家乐福抵制事件；当天网络传言家乐福内部员工称家乐福5月1日将进行大规模降价促销；
5月1日- 5月3日，家乐福紧急叫停各项促销活动，各大卖场打出家乐福五一不举行促销活动的大幅海报并大篇幅宣传家乐福支持奥运，并无支持。
这一次家乐福在中国所面对的抵制危机来得很突然。危机发生以前，家乐福在中国发展势头可谓极好：单在2007就开了20多家分店，每天光顾的顾客达到200万。
然而，奥运圣火在巴黎传递受阻后，有传言称家乐福的大股东易威登捐资，传闻一出，群情汹涌，家乐福随即被卷入抵制流潮之中。
站在家乐福角度上来说，这一次有点成为‘’的意味。无论是问题，还是奥运圣火问题，法国现在是最惹中国人讨厌的国家，情绪总要找一个宣泄点，很不幸，这个对象不是达能，不是皮尔卡丹，而选择了家乐福。
对于此次危机，家乐福要解决问题平息风波，处理起来常困难的。但危机本身也是一种博弈的较量。从商业角度和市场营销方面来说，这次虽然是一个“烦”，不过家乐福从根本上来说是一个跨国大企业，并不是实体，抵制运动总是会过去的，如果家乐福此次措施得当，趁此机会展示自己的中国本土化，以吸引更多的消费群体，未必不能成为一个机遇。身处抵制浪潮中的家乐福在这场公关博弈中打了一场漂亮的攻守战。
第一阶段 反应迟操作欠火候 姿态傲慢错失良机 4月7日，奥运火炬在法国传递期间遭到干扰激怒了众多中国人。于是，在中国遍及30多个城市、2007年销售额接近 300亿人民币的法国家乐福超市成了国人的靶子。4月10日，一名叫水婴的网友在论坛里发出了抵制法国货，从家乐福开始的帖子，点燃了抵制家乐福的第一把火。4月11日，有网友开始在网上发出动员令：5月1日地区抵制家乐福一天。这个动员令引发了众多网民的共鸣，该帖内容被转发至各大论坛社区，并开始出现其它地区的仿效帖：5月8日-24日，正好是奥运会前的3个月，所有人都不要去家乐福购物，理由是家乐福的大股东捐巨资给，支持‘’……请转发。之后的十几天，在QQ群、MSN、天涯、猫扑等论坛持续。一股强大的抵制家乐福的怒潮势不可挡。 #p#分页标题#e#
家乐福中国则显得猝不及防，事件的迅速扩散显然不在他们预料之内。反应迟钝的家乐福中国区第一份声明直到4月16号才在网站上登出。如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的Fast原则。一开始就了主动权的家乐福，只能被动防守。而这时他们习惯性地做了两件事情：
1.：4月16日家乐福中国发出第一份声明，宣示自己爱中国的立场和支持奥运的态度。
2.寻找外援：开始在中国商务部和法国之间进行商业外交，寻求来自的支持，并使国总统萨科奇站出来道歉。家乐福方面没有在第一时间尽力去控制局面，任由负面信息广泛，一开始就失去了主动。这也许是家乐福低估了中国网民的力量，忽视了互联网和手机短信等新在信息中的巨大威力。跨国企业严格的新闻发言管理制度，也使与家乐福发言人很难第一时间直接沟通，这也加剧了抵制的升级。而正是这种傲慢和迟钝的处理方式，让家乐福错过了最好的缓解危机的时机。
第一阶段的危机公关不但没有收到，反而使情况愈演愈烈。家乐福总部终于按捺不住，于是开始了第二个阶段的公关攻防。他们在十天里主要处理了两件事情：
1.迎合。4月21日家乐福全球总裁杜哲睿接受采访，主动向中国人民解释和道歉。在谈话中，他表达两个方面内容：一是对奥运圣火和运动员在巴黎受感到，感到对中国的负面评论和使中国被；二是大谈家乐福在中国的良好发展。
2.。百度、GOOGLE等各大网络搜索引擎关闭家乐福字样搜索。自4月26日起，在国内各大中文搜索引擎中，无法以家乐福三个字搜到任何资讯。
相较而言，此阶段的家乐福表现得更加沉稳，最明显是总裁的讲话，杜哲睿从根本上就避开了而大谈对中国情感和商业投资，而且完全站在中国人民感情线上说话，这是与界线，也是最聪明的做法。
再加上在门户网站上对抵制言论采用屏蔽战术，以退为进，外收内敛的做法，结果是不但让抵制声浪失去了途径，更使抵制言论造成的对家乐福的反感随着时间而减弱。
第三阶段 攻破传言和大打形象广告 五一假期无疑是危机的。一直有传言称家乐福将大幅降价，让爱小便宜的中国人打自己嘴巴，甚至有称法国已经来到中国准备拍摄五一促销的火爆情况。虽然家乐福中国区官员纷纷站出来没有这种事情，但依然成为抵制最有效的兴奋剂。
但是五一家乐福毅然取消原本计划好的大规模促销，取而代之的是大量的形象广告和公关广告。五一当天记者前往家乐福采访，发现广场入口没有任何节日降价广告，更多的是宣传性海报，上而写着家乐福五一不举行促销活动等字样。甚至特意标明，家乐福已经取消了五一的返购促销计划和所有的平面、的宣传。家乐福所打出的广告宣传中，都以支持奥运、家乐福为中国提供众多就业机会、家乐福商品中国制造等为主题。 #p#分页标题#e#
这一招着实体现了家乐福的战略眼光，当然也做出了巨大。正是这一得力措施，成为家乐福转危为机的转折点。家乐福放弃了五一假期获利的机会，大做形象广告，也击破了降价传言。尚形营销企划机构策略总监李锦魁认为，从企业营销和危机管理两个方面来分析，这是家乐福扭转不利形势的一种策略。
一方面不搞言论对立。本身就处于言论负面中心的家乐福，第一要务是摆正言论，以取消促销计划来攻破不利传言是明智的选择。
另一方面，对家乐福而言，五一形象广告很必要。李锦魁认为，五一期间家乐福放弃促销而打形象广告牌是有效果的，支持奥运、提供就业机会等可以极好地修补自己在消费者心中的形象。
——5·12汶川大地震，却为家乐福声誉，走出抵制阴影提供了绝好机会。作为一家国际性跨国企业，家乐福第一时间抓住了这个机会。
5月12日14时28分，在四川汶川县发生7.8级地震，波及中国多个地区，造成严重的人员和财产损失。家乐福当天在第一时间采取紧急救援措施，决定向受灾地区捐赠人民币200万元，作为第一批救灾资金。家乐福中国区总裁罗国伟在初步了解情况后，当即位于成都的五店向灾区紧急捐赠帐篷、棉被等救灾物品。5月23日，家乐福宣布在此前捐赠300万元的基础上再追加2000万捐款。至此，家乐福捐款达到2300万，成为在华法资企业中为四川地震捐款额最多的公司。
家乐福全球总裁杜哲睿说道：中国有一句话叫‘患难见真情’，发生在汶川的大地震是一场，在未来震后重建过程中需要大量人力、物力、财力，是一个长期的过程。家乐福希望心地投入灾后重建的工作。也正如他所说，家乐福也是这么做的。
2007年7月28日，家乐福中国区总裁罗国伟代表家乐福将665,9293.6元的支票转交给中国儿童少年基金会——这是6月26日以来家乐福中国区116店开展的同舟共济、患难真情——家乐福爱心捐助大行动所募集到的全部款项。这笔款项主要用于给中国儿童少年基金会的汶川大地震孤儿救助专项基金，用于帮助灾区儿童的生活、教育、心理。
如果单纯从危机管理的角度看，家乐福这次是加高分的一个举动。至少在如下几个方面值得我们学习和借鉴：第一，抢点及时。即便是同样200万元，第一个宣布捐赠的与后续捐赠的其新闻效应不可同日而语。历史只会记住第一，也同样对第一有更大兴趣。 第二，能够国人的心，弱化对立，消弭对家乐福的。第三，态度诚恳，言谈务实，充满着对者的同情和慰问。第四，与地震和赈灾无关的话不说，以行动说明一切。二次追加捐赠虽有迫于压力的可能，但是在抗震救灾面前，你怎么做比你怎么说更有力。 #p#分页标题#e#
我们无法估算这次危机给家乐福带来了多少损失，但至少这个零售巨头没有倒下，而它的所作所为至少赢得了中国和中国主流的认可。在这一点上来说，应该说家乐福此次危机公关是成功的。面对不可预知的危机，没有人能提前告诉你该怎样有效规避。在灾难和危机面前，永远是把利益放在第一位，真诚和勇于承担责任者赢。在处理抵制家乐福事件和救灾慈善问题上，家乐福的总体表现显得从容、、成熟，足以成为一个跨国企业危机公关的范本。
企业危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的上。当企业或个人面对危机时，应该以社会和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复企业和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。总之，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
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