《管理学原理》学习笔记

　　《管理学原理》学习笔记_管理学_高等教育_教育专区。管理学原理 课程学习笔记 一、学习内容（30 分） 1. 学习目标 通过本课程的学习，要掌握哪些方面的学习内容。 按照章节来说： 1.理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角

　　管理学原理 课程学习笔记 一、学习内容（30 分） 1. 学习目标 通过本课程的学习，要掌握哪些方面的学习内容。 按照章节来说： 1.理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。 2.了解中国和早期的管理思想，熟悉古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管 理丛林”现象。 3.明确社会责任的基本内容，熟悉企业应该承担的社会责任，掌握管理对于企业的重要 性，了解企业加强管理建设的主要途径。 4.定义计划的概念；描述计划的特征和作用；区分计划的类别；概述计划过程的步骤；解释 战略管理的概念；说明战略分析的内容和方法；识别并选择组织的基本战略和发展战 略；理解企业家的内涵。 5.明确预测的概念、特征和类别，解释预测的行为过程及意义，了解时间管理的步骤和基本 原则，掌握目标管理的基本思想、基本过程以及影响目标管理效果的主要因素。 6. 定义决策的概念，识别决策的特征和类型，说明决策的意义，解释决策的行为过程，掌握 各种决策方法及其适用范围，解释决策的有效性，阐明群体决策的优缺点。 7. 明确组织的相关概念，熟悉组织结构的各种形式及其特征，了解组织结构的主要影响因素， 掌握组织设计的原则、内容和程序。 8. 定义人力资源、人力资源管理的概念，了解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的 基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，理解员工职业发展的 内涵，了解绩效评估的标准和方法，说明绩效评估的实施程序。 9. 明确组织文化和组织变革的概念；熟悉组织文化的特征、功能、结构、内容以及组织文化 的塑造过程；掌握组织变革的动因、推动力量及排除变革阻力的方法；了解组织变革的程 序及基本类型。 10. 定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容， 理解不同的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论。 11. 明确激励的概念和作用，了解需要、动机、激励及其与行为的关系，理解个体行为的心理 过程及其影响因素，掌握群体行为的规律及其影响因素。 12. 理解需要层次理论的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及 其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把我强化理论的主要内容及其实践意义，了解 并能够灵活运用常用的激励方法。 13. 明确沟通和谈判的定义；了解沟通的过程、类别，理解有效沟通的障碍和方法；分析冲突 产生原因，掌握冲突管理的方法和有效的谈判技巧。 14. 系统掌握控制的基本概念和基本原理， 明确管理控制的涵义及控制在组织管理中的重要作 用，熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程，结合实际分析有效控制的基 本前提。 15. 明确预算及预算控制的含义；了解预算的种类和生产控制的内容；熟悉预算的特点、作 用以及控制的方法；理解预算的作用和特点；掌握管理审计和经营审计的区别。 16. 了解知识经济的发展及其对管理的影响，掌握 21 世纪管理变革与发展的总趋势。 17. 了解美、日企业管理的特征，解释美国、日本企业管理差异的根源，掌握中国企业的传 统管理与现行管理。 2．章节重点及关键词 总结归纳出本课程你认为应该掌握的重点章节的关键词汇及知识点，如名词解 释、相关概念、公式等，词条内容不限，要求字数不高于 4000 字。 管理：是指在特定的下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各 种资源，实现组织既定目标的活动过程。 管理职能的基本内涵 1、计划职能——预测未来并制定行动计领导职能——管理者为了实现组织目标计划 2、组织职能——建立组织的物质结构和社会结构 3、领导职能——管理者为了实现组织目标而对被管理者影响的过程。 4、控制职能——组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。 管理者：是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共 同努力的人。 管理者的角色 亨利.明兹伯格提出管理者扮演的 10 个角色，并将其归纳为三种类型，即人际角色、信息角 色和决策角色。 1、人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色 2、信息角色——者角色、发言人角色和者角色 3、决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色 管理者的技能 1、概念技能——指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力 2、人际技能——指的是与人共事、与人打交道的能力 3、技术技能——指管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识 及其熟练程度。 亚当.斯密的管理思想 1）劳动分工的观点——斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高 2）经济人观点——斯密认为，所有的经济现象都是具有利己主义的“经济人”的活动所产生的。 科学管理理论：代表人物是泰罗。其主要内容包括：a 工作定额；b 标准化 c 能力与工作相匹配 d 差别计件工资制 e 计划职能与执行职能相分离。 组织管理理论：代表人物是法国的法约尔。管理五大职能和有效管理的十四条原则。 管理五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制 管理十四条原则——劳动分工、与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利 益服从整体利益、报酬合理、与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创和 集体。 “理想的行政组织”理论：韦伯提出的。 ——的权威 “理想的行政组织”的特征 1）有明确的劳动分工 2）建立等级体系 3）对员工的严格选拔和任用 4）对管理人员管理的明确 霍桑实验与人际关系学说 人际关系学说的主要内容包括： 1） 工人是“社会人” ，而不是“经济人” ； 2） 企业中除了“正式组织”以外，还存在“非正式组织” ； 3） 新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气” ，最终提高劳动生产率。 管理科学理论 1、研究取向不同于行为科学 2、研究的方法和手段不同于科学管理 计划：是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，它是全体组织在一定时期内的 行动纲领。特点：1、目的性 2、基础性 3、前瞻性 手纹乱4、普遍性 战略：是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行 的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。 战略分类： 1、基本战略 1）全面成本领先战略 2）差异化战略 3）集中战略 2、发展战略 1）密集化发展战略——市场渗透、市场开发、产品开发 2）一体化发展战略——后向一体化、前向一体化、水平一体化 3）多样化发展战略——同心多样化、水平多样化、综合多样化 组织： 从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念： 1）有形的组织机构——从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。 2）无形的组织活动——从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动。 影响组织结构的主要因素 1、因素 2、战略因素 3、规模因素 4、技术因素 5、管理因素 组织结构的具体形式 1、直线、直线、矩阵制组织结构 组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的，为组织普遍认可和遵循的，具有本组织特色 的价值观念和行为规范的总和。 组织文化的特征：1）实践性；2）独特性；3）相对稳定性；4）可塑性；5）综合性。 组织文化的结构：潜层次的层；表层的制度系统；层的组织文化载体 组织文化的内容：1）组织的价值观；2）组织；3）组织伦理 组织变革的阻力： 从个体层面看，变革的阻力表现为：员工工作被动应付、消极怠工甚至申请离职调动；从群体 层面看，变革的阻力表现为：部门业务开展不力，工作效率低。 组织变革阻力产生的原因 1、对不确定性的恐惧；2、对既得利益的；3、对未来发展认识的不足 排除组织变革阻力的方法 1、 增进内部沟通 2、加强教育培训 3、发动全员参与 4 把握策略与时机 领导：在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其和自身影响力 影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导者：担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。 领导的特点：领导体现了人与人的关系：领导是一种“投入”与“产出” ：领导是领导者、被领导 者及的函数；领导作用的“互惠效应” 。 领导的职能： 1、目标确定职能 2、总体规划职能 3、激励职能 4、监督指导职能 5、协调控制职能 领导者权威的影响因素 性影响力 1、传统因素 2、职位因素 3、资历因素 非性影响力 1、品格因素 2、能力因素 3、知识因素 4、感情因素 人性假设理论 1、经济人假设 2、社会人假设 3、实现人假设 4、复杂人假设 领导行为四分图理论：立大学 关心人 关心组织 管理方格理论 布莱克 莫顿 领导系统理论：利克特 剥削式的领导、式的领导、协商式的领导和参与式的领导。 有效领导的权变模型：菲德勒 领导的有效性主要取决于下列方面：1）领导者的类型 2）因素 3）有效领导模式。 领导生命周期理论：卡曼 卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一个由不 成熟——初步成熟——比较成熟——成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领 导方式由“以工作为主”转为“以关系为主” ，这样才能实施有效的领导。 需要层次理论： 马斯洛 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和实现的需要 双因素理论 赫兹伯格 激励因素——是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。 保健因素——是指那些容易使人产生不满情绪的因素。 “满意”的是“没有满意” ，不满意的是“没有不满意” 。 后天需要理论 大卫.麦克利兰 三种后天需要 1）成就需要 2）亲和需要 3）需要 公平理论： 公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果 结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己收到了不公平 待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。 期望理论： 激发力量=目标效价*期望值 强化理论： 1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化 手段。 2、负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给 组织带来一些列后续不良影响。 3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。 激励方法： 物质激励 1、晋升工资，颁发金 2、实物激励 3、分红 4、员工股份制和产权激励 激励 1、目标激励 2、情感激励 3、榜样激励 4、行为激励 5、荣誉激励 有效沟通的实现： 1、正确对待沟通 2、运用反馈机制 3、力求表达清楚 4、能够积极倾听 5、拓宽沟通渠道 6、加强平行沟通 管理控制：是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确 定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进 行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。 控制职能与其他管理职能的关系 1、控制职能与计划职能的关系 1）计划起着指导型作用，控制则是为了组织活动的结果与计划一直而产生的一种管理职 能。 2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。 3）根据控制过程得到的信息而制定计划。 4）计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。 2、控制职能与组织职能的关系 1）组织的多变性，需要控制调整、修正。 2）组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。 3）组织管理的失误，需要控制调整、修正。 3、控制职能与领导职能的关系 领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对 具体组织活动进行一定的检查和调整 有效控制的前提条件 一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划 二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员 三、组织中控制系统的控制对象是整个组织活动 四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道 二、知识掌握程度（30 分） 对本课程疑难问题的理解和对课程学习知识掌握程度的评定， 要求字数不少 于 1000 字。 1.科学管理与管理科学 管理科学理论虽然是科学管理理论的继承与发展，但是二者是有明显不同的。 管理科学理论的研究方法和手段不同于科学管理 1）管理科学理论的研究范围已经远远超出泰罗时代的操作方法和作业研究， 涵盖了整个组织的所 有活动。 2）管理科学在研究中大量采用了 泰罗时代所无法比拟的现代技术和方法。 2.管理理论 古典代表人物：亚当·斯密、巴贝奇、欧文 科学管理理论 泰勒 组织管理理论 法约尔 “理想的行政组织”管理理论 韦伯 行为科学理论 霍桑试验 人际关系学说 梅奥 管理科学理论 “热带丛林现象” 3.领导理论 人性假设理论 领导风格理论 领导行为四分图理论 管理方格理论 领导系统理论 有效领导的权变模型 通——目标理论 领导生命周期理论 4.激励理论 内容型： 需要层次理论 双因素理论 后天需要理论 过程型： 公平理论 期望理论 激励型： 强化理论 5.组织结构（主要内容 优缺点 适用性） 特点 直 线 制 式 最早 最简单 组织中每一个主管人 员对其下属有直接职 权；组织中每一个人 只能向一位是直接上 级汇报；主管人员在 其管辖的范围内有绝 对的、完全的职权 职 能 制 在各级行政主管之 下，根据业务活动的 相似性来设立管理职 能部门，各职能部门 拥有相应的管理职责 和，在其职能范 围内有权直接指挥下 级单位 直 线 职 能 制 以直线为基础，在各 级行政主管下设置相 应的职能部门，分别 从事专业管理，作为 该级行政主管的助 手，实行行政主管统 一指挥与职能部门参 谋指导相结合 事 业 部 制 集中政策， 分散经营， 提高管理灵活性和适应 即在领导下实行 分权管理 在总部领导下，设立 若干事业部，每个事 业部都是核算单 位，在经营管理上拥 性；最高层能够摆脱日 常行政事务，集中精力 进行长远的战略规划； 有利于培养高级管理人 才 减轻各级行政主管的工 作负担；管理工作分工 较细；便于组织发 挥职能专长，提高业务 水平；将专业技能紧密 联系的业务活动归类组 合到一个单位内部，提 高了管理的专业化程度 和工作效率 保持了直线制统一指挥 和职能制发挥专业管理 的长处；摒弃了直线制 管理粗放和职能制多头 指挥的弊端 难于从组织内部培养熟 悉全面情况的管理人 员；部门间协调工作量 大；信息传递线长， 反馈速度慢，难以迅速 适应变化；集 中于最高管理层，下级 缺乏必要的自主权 职能部门重复设置，管 各事业部经营，容 易滋长本位主义倾向， 不利于事业部之间相互 支持 组织规模 不大、 产品 品种不太 复杂、 市场 较为 稳定的各 类中小企 业 具有较复 类别， 较广 泛的地域 分布及多 样化的顾 客类型的 强调专业化，不利于培 养上层管理者；多头领 导，管理混乱；横向联 系差；缺乏灵活性，对 变化的适应性差 不适合高 层管理或 知识性的 生产领域 优点 设置简单；权责分明； 便于统一指挥和集中管 理；管理费用低 缺点 部门间协调差；难以寻 找全能的管理者；组织 规模较大的情况下，业 务比较复杂，所有管理 职能集于一人容易产生 忙乱现象 适用情况 小型组织 或现场管 理 理成本上升， 效率降低； 杂 的 产 品 有很大自主权，总部 主要充当外部监管者 角色，对各事业部的 活动进行协调和控 制，同时提供财务、 法律等支援服务 矩 阵 制 有机 在传统的按照职能划 分的部门基础上，添 加按照任务划分的项 目小组的结果，形成 纵横交错的矩阵结构 横纵联系结合，有利于 加强各职能部门之间的 协作配合与及时沟通； 较强灵活性和适应性； 有利于互相、集思 广益 稳定性差；权责不清 大型企业 需要对环 境变化做 出迅速反 应的企业 知识掌握情况： 我认为自己对于管理学原理这门课的知识掌握还是不错的。这门课比较贴近生 活，课程中的例子多是企业管理。但是可能是因为我也担任部分班级管理工作，我发 现很多理论也是可以用的上的。比如说激励理论，组织结构等。这门课的知识点比较 碎，但是也还是有逻辑结构可循的。只要认真总结，就不难理解。于是我绘制了一些 表格什么的对于相近的理论等作比较（比如的组织结构），这样会有事半功倍的 效果。 三、思考题（40 分） 请仔细浏览课程第三阶段导学重点，对材料中所列本课程的综合思考题发表自己 的看法，要求完成，字数不少于 500 字。 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。他成立了自己的公司， 并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有 50 名员工、年生产额为 300 万美元的公司。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头 于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采 购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和 技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的 问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工的。 企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他 们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很 烦，公司使他了健康和平静。 问题： 1.你如何评价李先生的处境? 我认为李先生现在的处境不是很好。首先从公司发展上说，公司在成长过程中势必遇到各种 各样的变化，但是李先生却并不能很好的制订策略去应付，这会导致公司止步不前并最 终被淘汰；其次从公司业绩上说，公司虽然现在业绩看起来还可以，但是员工的士气很低，这样 长久下去，未来公司的业绩肯定会下滑直到倒闭；最后从李先生自身的生活上说，他的压力很大， 事务十分繁忙，一定不能够得到良好的休息，自然健康会出现问题。并且工作上遇到的问题多了， 他的思维跟不上，心情也肯定是十分焦虑的，这对于他的生活将是很大的影响。 2.评价一下他的领导风格。 我认为李先生的领导风格属于型的。虽然他的办公室是随时向员工的， 但是事实上他 并没有让员工们比较多的参与到企业的决策中来， 而是自己参与所有的决策， 完成一切任务。 甚至当他临时不在公司的时候，公司就会停步不前。这样常不好的。 3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的? 其实我想李先生的公司并没有出现那么严重的问题必须到要解散的地步，只不过是李先生在 一些问题上没有处理好而已，如果进行成功的组织变革，还是可以继续很好的发展的。比如说， 李先生现在采用了直线制组织结构，这是用于小企业，随着其发展可以逐步向职能直线制改变。 另外，在进行组织变革的同时，也要注意不能给予求成，可以采用温和一点的方式，分段发展。 并且注意和员工进行沟通与交流。在组织结构改变的同时，李先生自身的领导方式也应该进行一 些改变。很明显，这个组织的员工在逐渐成熟，那么李先生可以多给员工一些管理的空间， 让员工更多的参与公司决策，更加重视关系而非工作。还有，李先生之所以那么繁忙也可能是自 身没有进行良好的时间管理，所以可以参照“二八原则” ，帕金森原理，时间管理四分图等方法， 进行良好的时间管理。不过我想说的是，这些虽然可以帮助公司度过一时的困难，但是外部 是一直在变化的，公司的管理经营方式也应该随之改变，如果李先生之后还是不能适应这种 改变的话，说明他也许并不适合做一个公司直接的管理者，也许做股东什么的会更好些。 4.他是一个好的管理者吗? 李先生的做法在企业成立初期，还只是一个很小的公司的时候是没有什么问题的。但是随着企 业的成长，面对的发生了很大的变化，李先生却依然按照老行事。这就是他失败的原因。 一个好的管理者，应该首先认清企业所处的，并依照与公司本身的发展要求合理改变经 营策略，才能带领公司前进。个人认为，从这方面来说，李先生并不是一个合格的管理者。 注：学习笔记总字数不得超过 10000 字。北京欢乐谷的开放时间_北京欢乐谷的门票价格http://www.uzai.com/gotour/lygl/8518.html。