A厂是一家省属机械行业生产厂家，始建于上世纪六十年代后期，其主要产品是为国内中小柴油机配套生产零部件，现有职工1400多人。在上世纪九十年代初，A厂主要经济指标一直在省内、国内同行业中居于领先的先进水平，其产品曾获得过国家和省部级共十多项，企业管理有声有色，曾经获得过省级企业管理”奔马”，车间班组获得过国家劳动部”五一劳动状”，经营状况良好。这也是由于在当时的计划经济体制下，其产品属国家定点供货生产和销售，特别是销售儿乎不存在任何问题:国家订货是多少就生产多少，生产出来再由国家统一负责收购，而且还限量销售。在产品销售最紧张的时期，需要有各级领导的批条才能买到一些在市场上难以买到的紧俏产品。另一方面，技术项目也是由国家计划统一安排并实施。所以，企业的实力在国内也相当强劲，在全国同行业厂家中位列”八大金刚”之一。在这近二十年里，A厂企业的自主权也相对较弱，经营的意识也就无从树立，也无需树立，企业的整体情况虽然有起伏，但总体上来讲，还算是比较平稳，属于那种有突破地发展。
进入上世纪九十年代中期以后，企业经营情况和面临的都发生了变化。首先，国家计划由指令性计划变为指导性计划，生产资料市场也全面放活，一些重要的工业原材料价格全面放开，企业的经营权和白主权逐步得到加强，这些是对企梦见钞票业来说是有利的。其次，企业面临的市场变化更大，市场变得不是儿家企业说了就能算的了，购买方的选择余地变大了，A厂面临的销售客户群体不再是单一的国有销售公司，而变得五花八门，有个体户、有私人承包的国有公司、有以前做过机电生意的、还有新转行的，还有的是私人小店。第三，同行业生产企业间的竞争也逐渐加剧和激烈了，市场演变成了你死我活的战场，比价格，比让利，比服务。据我调查了解，截至到2004年底，企业明亏加暗亏共7000-8000万元，己到了资不抵债的边缘。究其原因是多方面的:
一是领导决策失误。在_L世纪八十年代中后期，与A厂产品同类型的产品己经向高技术、环保型和柴汕汽车用方向发展。而A厂在当时产品比较热销的下，仍然墨守陈规，盲日引进设备和进人员扩充老产品生产线，扩大批量，对于新产品开发重视不足，其至为了引讲老产品生产线而减少对新产品开发的投入。结果，致使A厂损失近2000万元。现在，那套花费巨资引进的老产品生产线己闲置多年，折旧照提，却无新产品来摊消，可谓决策失致的”交学费’.损失惨重。
二是企业历史包袱沉重。这是几乎所有的老国有企业的通病，A厂也是如此。该厂现有后勤辅助人员400多人，约占全厂在岗职工的三分之一多。后勤机关庞杂，有幼儿园、有职工技校、职工食堂、医院等附属单位，再加上近几年来，伴随着国家和企业的养老、住房、医疗等多项制度的和深入，企业的负担日益加重。据该厂测算，现在给职工每发放1元工资，企业负担达到0.6元以上，致使企业发展后劲乏力。
三是企业营销管理环节失控。这是最重要的原因，也是我这次调查的重点。在上世纪九十年代以前，A厂产品由国家订货，侮年约有8000-12000万元左右。在营销上费力不多，只管全力以赴生产就行了。九十年代初期，由于生产厂家少，竞争不是很激烈，仍然是卖方市场，产品销不愁。在销售的最好时期，A厂的产品还随着边境贸易出口到东南亚和中亚等地区，很是热闹了一番。在九十年代后期，随着我国经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂到了强大的市场竞争的挑战。为了适应日益严重的竞争局面新形势，A厂决定在组建销售公司的前提下，在全国二十多个省(市、区)建立销售网点，两三年的时间共建了二百多个。这些网点，有些是由A厂投资兴建的，有些是A厂所属的较大的部门以集体的名义筹办的，有些是职工个人合伙开办的，还有的是同当地的销售大户联合开办的。他们采取的经营形式多种多样，或承包，或代销，但一般都是由厂里按出厂价供货，销售完成后，货款由各网点返回厂里，高出厂价部分归各网点，作为销售费用。在运行的前二、三年，这种办法起到了一定的作用，销售回款有所好转，并保持住了一定的市场占有率。可面对如此众多的错综复杂的关系，随着人员的变迁、营销管理上的滑坡，A厂对销售网点儿乎失去了控制，问题多如一团乱麻，谁也理不出个头绪:
——网点都普遍拖欠货款。截至2000年底，各网点累计拖欠货款达1.2亿元，相当于一年的产值。至于拖欠货款的原因，则是层出不穷:有的是货已经售出，货款己由网点收讫，却不向厂里缴回，或炒股，或投资:有的是销售人员公开赖帐，有钱不还，”要钱没有，要命一条”;有的是由于网点被骗上当:起初销售回款是很及时的，待骗得A厂信任后，诈骗网点的一大批供货后，就不见踪影了，叫人防不胜防。
针对这些情况，A厂领导层也曾经想到一些解决的办法和对策。比如，要求客户先交货款后提货，这样一来又赶走了一些大客户:再有就是直接由客户到厂里签合同，返给客户一定的让利，结果有些客户认为让利太少而不愿意做下去。更致命的是，有些经销网点己经控制了A厂的主要分销渠道，使A厂处于清理又不能清理的尴尬境地。
——由于A厂销售管理失控，致使企业的整个生产经营活动受到了严重影响:第一，由于货款不能及时回笼，使A厂原本资金不足的困难，雪上加霜，不得不增加贷款。而上世纪九十年代中后期，中央和银行在宏观上采取”紧缩银根”的政策措施，贷款利率居高不下，又增加了该厂的财务费用，反过来又加剧了营销活动的困难。第二，由于原材料、能源价格上涨等原因，导致A厂产品的成本处于较高水平，利润率水平下降，企业税后利润减少，发展后备资金几乎为零。
A厂之所以由蒸蒸日上的兴旺步入破产边缘的，除了以土分析的外，原因是多方面的，既有宏观方面的，也有企业微观的，既有国有企业共有的，也有A厂所特有的缺憾，既有企业管理的滑坡，更有营销方面的失误，……在这里，其他方面的影响因素不再赘述，我仅就以上A厂在营销方面的失误，谈一点认识. 二、A厂营销失误的原因
从A厂推行的营销方式来看，A厂在实际运行的是一种全员销售的方式。这种营销理论在实践中是成功的。但问题是全员销售方式的对象产品却不是象A厂这样的”一类产品，而是那些普及率很高的工业产品、大众日用品或食品等，这些产品的经销范围广一、数量多，生产厂家没有力量完全同消费者见面。而A厂的产品的营销面则窄得多，因而恰恰应该和需要减少中间环节和销售渠道的层次。
这是A厂在营销方面的最大的失误。首先，不注重网点建设的实力和必要性的分析，对合办的网点也没有审查合办方的能力和资信度，盲目设点的情况多有发生。其次，缺乏财务监督。A厂没有及时、定期同各销售网点进行财务检查，只是等到问题发生后，才去查，一查才发现问题己十分严重了。因此，造成A厂销售公司对各销售网点应收帐款的情况模糊一片，面临的结果就是在遇到问题时自己很被动.第三，责不相衔接、不对等，只有权、只有利，就是没有责，或是有责不执行。曾经发生过一起因大量货款未清理而清退销售人员的事件，可最终因责任不明确，对货款追讨的处理最终结果也不了了之，只是把销售人员调离销售岗位而己，这件事在A厂造成很严重的后果，影响波及到全厂职工的积极性和对企业制度的公信力的怀疑。
各销售网点，特别是同外单位合办的网点与A厂之间的经济责任在签订合作协议之初就不明确，每当发生民事纠纷时，由于都是以A厂为注册主体的，所以法院是以A厂为诉讼主体或由A厂负连带贵任的。另外，对于拖欠货款的单位和职工个人，A厂也没有意识到和采取用法律的乎段来解决.
当我分析A厂这家“小巨人”企业的兴衰原因的时候，总有一种认识在提醒着我:如果简单地把A厂的原因分析仅仅停留在以上的判断上，则未免失之偏颇和肤浅。从更深的层面上看，我认为，A厂之所以造成当前这样的困难局面，还在于面临市场经济的大潮，企业没有形成全面而明确的企业发展战略和缺乏创新机制。抑或是对企业发展战略和创新机制的地位认识的不足造成的。
令人感到欣喜的是，A厂的决策层在这几年的探索和思考中，已经意识到企业战略的重要性和前瞻性，己经开始注重研究和实施一种新的战略措施，尽管到目前还没有形成完整的战略体系，但己具有了一定雏形。
与企业战略同等重要的创新机制的建树在A厂仍然所见不多。我们知道，一个企业有没有活力，关键是看它有没有创新的能力。创新机制主要包括技术创新，制度创新和人才创新。制度创新在当前象A厂这样的未改变国有经济户口”的企业是很难有所突破的，同样的，人才创新的机制和工作也是由于在整个企业运营机制没有转变的前提下是很难有所作为的。而技术创新中最主要的产品创新在A厂恰恰也是失败的。这从以上的分析中可以看出;市场营销策略失误，产品儿十年一贯制，在性能和外观上长期不变或变化不大，原材料、能源消耗减不下来，新产品更新换代的速度根本上市场或行业需求变化的步伐，即产品创新能力不足，都是A厂濒临破产的原因。
总之，通过这次调查，再次证明了一个企业的发展，首要的一点是要找准自己的市场定位(即企业发展战略)，其次是创新能力的形成和提高.战略是企业一切行动和决策的指针和统领，创新是企业和发展的基础和本源。离开了这两点，就无从谈起企业在市场的地位和占有率，企业管理也就成了无本之木、无源之水。
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