比如，有一个员工A，头脑非常聪明，也有很强的能力。但如果他由于过分地相信自己的能力，而不认真热情地工作，比如说能力是90分，而热情只有40分，两者相乘结果是3600分。还有一个员工B，能力假如只有60分，但工作热情非常高，那B的结果呢？每天早起晚归工作到深夜，努力将自己的工作做得更好，并努力将其付诸实践，周围的人也都能感受到他的热情和干劲，那我们可以给他的热情打80分。那么B的最终结果就是4800分。也就是说，能力差一点的B的得分却要高一些。
计算“人生·事业的结果”还需要一个要素，就是“思维方式”。这个要素的分值不是在0～100，而是负100～正100。总是带着否定的思维看问题的人，得分为负，总是乐观向上、正向积极，在思考问题的时候总是向积极方面去努力的人，得分为正。也就是说，这个方程式是在提醒我们：思维方式是最重要的。换句话说，即便能力不是那么强，只要思维方式正确了，那不论是人生还是事业，都能取得巨大的成就。也正是为了让员工们都有的正确思维方式，我们进行了经营哲学的教育。
稻盛先生在京瓷的创业期和成长期过各种各样的困难。在历经之后他领：非常孱弱且容易受伤，不可依赖，但一旦它们被强大的信赖关系连接在一起，那将是强大无比、的力量。此后，稻盛先生就开始了以心灵为基础的经营实践。每当面临困难再到战胜困难的时候，他扪心自问事业和人生，最终形成了京瓷的经营哲学。
用一句话来概括京瓷的经营哲学，可以这样说：“具有普遍性的正确的判断标准”“膨胀”“不”“不”“做正直的人”。这些都是小时候每个人都能从家长和老师那里学到的应当遵守的简单的观和伦理观。京瓷公司就是用这些规范来经营企业的。
另外，经营哲学还强调了“企业为了达成目的目标所需要的思维方式”“为了让公司成为可以信赖和尊敬的公司的思维方式”“的正确的活法和姿态”等。就像人有人格，公司也有公司的品格。我们的目标就是将公司发展成为一家受尊敬的拥有高贵品格的公司。
在京瓷集团，公司向每个员工都发放一本《京瓷经营哲学手册》，并利用各种各样的机会组织大家进行学习和讨论，以此来渗透我们的经营哲学。在这本手册里，每一页都有一条经营哲学和对此经营哲学的解释。集团公司的每个现场基本上都会在早会上选出一条经营哲学，大家一起讨论，加深理解。只有让所有员工都能理解其中深层次的含义，制定经营哲学才会有现实的意义。
比如有这样一件事情。有一个客人提出希望购买我们的一套产品，而公司的销售人员则对客人真诚地说：“再过一个月我们会有一个展示会，在展示会上这套产品会有优惠价。所以如果您不是急需的话，可以在那个时候购买。”客人听了当然十分高兴：“感谢您告诉我这么好的信息，多谢！”结果那位客人在展示会当天来到会场，竟然一下买下了两套产品。站在客人的立场上，同样的产品如果知道了在一个月之后的展示会上能更便宜地买到，那肯定会为之前花了高价买入而感到遗憾。我们的销售人员非常正直地把信息告诉客人，这竟然为公司带来了两倍的销售量。
京瓷的经营哲学里强调“要以利他作为判断标准”。实际上，我们的内心里面，有“自己好了万事OK”的利己，也有“宁可自己也要帮助别人”的利他。如果用利己作为判断标准，那我们就很难接受周围的帮助，变得以为中心，视野也会变得狭窄，就容易做出错误的判断。从我的经验来看，那些能力强的人往往会有这种倾向。可能他们对自己的判断能力有着很强的自信吧。
相反，如果我们用利他作为判断标准，周围的人也会非常愿意伸出援助之手。不以为中心，视野向外扩展变得开阔，就更加容易做出正确的判断。
培养阿米巴的领导者，经营哲学是必修课。阿米巴的领导者必须约束，拥有谦虚的心和正确的伦理观。“不，不，做正直的人”，这些小学生都知道的单纯的伦理观，实际上常重要的。也许这个时候有人会说：“这个不用说，我们都明白”。
但是，知道与执行之间，存在着天壤之别。脑袋里面非常清楚，但在实践的时候，一不小心头脑就会被利己占据。所以我们不仅仅通过早会和学习会，也会特意提供一些反复学习经营哲学的场合，让经营哲学不仅仅是公司的思维方式，而渗透到公司内每一个人，成为每个员工内心的思维方式。
以前，我曾经读过一本关于美国陆军军官西点军校的书，介绍了西点军校必须遵守的要点，主要内容是“士官候补学生不，不，不偷窃他人的东西。看到他人有这样的行为也不能视而不见”。这句话是入学后第一年要学的基本内容。如果有人违反，那么这个人就会被。
我当时看了非常吃惊。西点军校是美国超一流的大学，与哈佛并驾齐驱，为世界培养出了许多超一流的人才，毕业生里面甚至有人当过总统。能在这所大学里学习的人，一般出身比较富裕，来自美国中产阶级以上的家庭。在这样的家庭里，家长每到星期天会带着孩子一起去，、讲的，接受应该如何的教育。长大到西点军校之后，却要再学一遍。相信在日本应该没有实施这种教学内容的大学吧。
在京瓷集团，我们非常重视公平、、、勇气、诚实、、努力、等单纯的价值观教育。正是因为我们非常重视这些基础内容的渗透，我们的阿米巴经营才能正常地运转。
在阿米巴经营，怎样做才算是合格的经营者和阿米巴的领导者？将这个问题弄明白很重要。仅仅业绩好，作为领导者来讲是不全面的。更重要的是，在于他是不是受人尊重，是不是能够理解并实践作为行为规范的我们的经营哲学。
作为阿米巴领导者的第一个任务，是“让部下幸福”。那么，什么才是“部下的幸福”呢？其实很简单，就是“部下们的生活”。为此，阿米巴的领导者就必须与部下团结一致，努力工作，改善提高自己阿米巴的经营业绩，努力创造利润。只有创造了利润，公司才能有钱给员工发工资，这其实就是“部下们的生活”了。
阿米巴领导者的第二个任务就是一定要让部下有目标、有干劲、有梦想。这里的目标不仅仅是指提高销售额、提高利润这样高大上的目标，比如在店铺里面，经常进行整理整顿，始终保持店铺的整齐美观这样的小目标也是很好的。只要有目标，并努力朝着设定的目标奋斗，部下就能够在这个过程中成长，大家就都能感受到幸福。再就是“让部下拥有自己希望实现的梦想”。人生，如果拥有梦想和希望，人的潜力就会沸腾起来。只要拥有实现梦想的心，人的能力将不可估量。
再讲一点就是我的期待，我期待阿米巴的领导者能够从“管理者”转变成为“集团的真正的领导”。日本航空的植木义晴社长也曾经说过，在日航员工们的意识逐渐推进的时候，管理者们的思维方式也都发生了巨大的变化。在日本航空就任管理职位成为管理者，部下少则10多人，多则40多人。在以前，成为管理者，做的工作当然就是“管理”的工作。从上级那里接到指挥命令之后传达给部下，督促监督他们来完成。然而这种做法和思维方式，在我们对日航进行重建的过程中发生了改变。现在日航的管理者，既能理解经营者的想法，又能将部下紧紧地团结在一起，自己能作为领头人牵引整个组织向正确的方向前进。他们不是单纯的“管理者”，而是组织的守护者、组织的引领人。如果能培养出这样的领导者，企业经营者将无后顾之忧。
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