经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。而且这一点必须是客户和京瓷双方都乐于接受的价格。
我认为，“定价即经营”是企业经营的重要条目。其实，当初在把它纳入京瓷哲学体系中时，我并没有充分认识到它的重要性。但随着时间推移，我越来越体会到定价的重要性。
在京瓷创立之初，公司主要生产用于电子工业领域的陶瓷材质绝缘部件。当时，为了争取到订单，我辗转于各家真空管和显像管的制造商。客户会问：“我们想在新的真空管产品中使用这种部件，你们公司能做吗？”于是，我按照客户的要求研发、试制、交货。如果客户测评合格，等到这种真空管量产时，京瓷就能获得大量的相关部件订单。我们就是依靠这样的接单生产而发展起来的。
有的客户已经与其他陶瓷制品供应商建立了合作关系。比如东芝、日立等大企业，他们都有自己的供应商。因此，当京瓷的业务员去争取订单时，对方往往会提出这样的要求：“有一家供应商已经在和我们合作了，但如果你们能生产这样的部件，并且报价便宜的话，我们会采购的。”
之后，随着公司规模的日渐壮大，客户数量也日益增加，与同行之间的竞争也愈发激烈。客户出于控制自家生产成本的目的，自然希望以尽量便宜的价格采购所需部件。“这个部件，你们公司的报价是多少？”这是客户肯定会提的问题。而等到我们公司的业务员把制作完成的报价表交给客户后，对方又说：“我们无法接受这个价格，别家供应商的报价比你们便宜一成，这订单没法给你们。”我们的业务员大吃一惊，于是慌忙跑回公司。
业务员想着：“这样的报价无法拿到订单，必须再便宜点。”于是重新制作报价单，再一次拿给客户看。可对方瞥了一眼后，态度冷淡地说：“这个价格还是不行。另一家供应商后来又降价了。”换言之，客户在掂量哪家更便宜。
我们的业务员既老实又耿直，心想：“这可不得了。竞争对手一开始比我们的报价便宜一成，如今又降了5%。”于是又慌慌张张地跑回公司。这很可能是客户放的“烟雾弹”，而我们的业务员信以，于是阵脚大乱，一心只想着让价。
我在听了事情的原委之后，总觉得哪里不对劲。竞争对手也不可能在短时间内实现如此的低成本生产。面对疑惑，我最初采取的办法是亲自出马，自己去客户那里核实情况。有时我会先于业务员，拜访客户公司的采购负责人，听取对方意见。此外，对于从客户那里回来的业务员，我会详细询问其交涉的具体情形：“你的意思我明白了。那么，我问你，和你碰面的是对方公司的什么人？你一开始是怎么和对方打招呼的？然后对方又说了什么……”想这样，通过询问细节，我力图在脑中准确无误地再现当时的情景。
客户说：“另一家供应商的报价要便宜15%。”这是虚张声势？还是实话实说？假如我方认为这是客户的心理战术，竞争对手最多也就便宜一成，于是回应到：“我们能降价一成，没法再便宜了。”可一旦判断错误，订单就成了竞争对手的囊中之物。
靠接单生产维持公司运作的企业家想必深有体会，一旦失去订单，工人停工，机器停转，公司就可能关门，员工就可能街头。为了不让这样的情况出现，必须准确判断对方言语的虚实，这点至关重要。
基于这样的考虑，我会让部下在我面前再现当时的交涉情况，于是部下一字一句地在我面前“情景模拟”。虽然我不在现场，但为了判断对方的真正意图，便地想出了这个获取线索的方法。
如果业务员以降价15%的代价争拿到了订单，从那一刻起，公司就必须降低15%的生产成本。可要在短时间内压缩15%的生产成本，不管在哪个行业，这都绝非易事。可业务员只会简单地下结论：“如果不这样报价，就没法拿到该订单。”
如果我说：“降价15%谈何容易。”业务员就会“”我说：“既然社长这么说，那就降价10%吧。不过，这样我就没法一定能拿到订单了。”对企业而言，没有订单就意味着没有收入，这当然是万万不行的。于是，我对业务员进行了思想教育。
成本控制的难题全都得由负责生产制造的员工来解决，这对他们是不公平的。如果报价便宜，自然能拿到订单。但业务员如果一味地靠降价来争取订单，则绝对算不上是值得称赞的做法。业务员也必须开动脑筋、讲究方法，要具备智慧和技巧，准确判断“顾客能接受的最高价”。
你说得没错，如果我们降价15%。客户肯定愿意下单。但客户真的是“多一分都不买”了吗？对方或许只是在漫天砍价而已，如果我们只降价10%，他们或许也会买。即便价格再高点，他们说不定也能接受。
换言之，只要报价略微低于心理价，顾客就会开心满意。报价越便宜，获得的订单自然就越多，但一味降价是没有实际意义的。话虽如此，但我也不希望由于不肯降价而被竞争对手抢走订单。因此，在报价时，必须找准一个“价格平衡点”——若低于该价格，则订单信手拈来；若高于该价格，则订单争取无望。
要找准这个“平衡点”，就必须倾注心血，努力与客户交涉价格。身为业务员，应该思考和判断对方究竟是策略还是实话实说。如果你不假思索地盲目相信客户的话，还惊慌失措地跑来对我说：“不接受客户要求的价格，就卖不出去。”你这种处事方式是无决问题的。
换言之，所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务，“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。首先要参看业务员收集的相关资料和信息，然后彻底调查、辨别，在此基础上才能做出决定。如果业务员不动脑筋，对客户唯命是从，只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，那么公司根本无法维持运营。
我是技术人员出身，熟悉研发制造。因此之前一直专注于产品生产，却不怎么给业务部门压力。我总是倾向于配合业务部门，把“以报价为准绳，努力降低成本”视为职责。当时的我可谓是“逼制造部门，宠业务部门”。可随着经验的累积，我逐渐认识到这种做法存在问题，于是对业务员提出了“定价即经营”的线
在我吃面的时间里，再也没有其他客人进来。虽说过了午餐高峰期，但这也是不正常的。再回想起刚才进店时，那位大妈待在里屋，由此推断，在我进店前，店里一直没客人。最让我疑惑不解的是，为什么这种小地方的乌冬面卖得和京都闹市区的一样贵？小地方的平均工资肯定比大城市低，这样的定价显然超出了当地居民的消费能力，因此餐馆才会门可罗雀。
几个月后，我没有“吸取教训”，又去了那家餐馆。发现原来500日元的乌冬面已经涨到了550日元。据大妈说，店里客人一直很少，经营亏损，为了摆脱困境，于是想出了这个“涨价回本”的办法。可她没有想到，一旦涨价，只会进一步吓走客人。究其根源，是因为她不懂“何为定价的本质”。以那碗油豆腐乌冬汤面为例，她可能想当然地认为“大概应该卖500日元吧！”这样“拍脑袋”的定价行为，在我们身边非常常见。
在京瓷公司，当我选拔干部时，会有这样的顾虑：“如果让大学毕业、满腹理论的科班人才当干部，公司真的能顺利发展吗？关键还得看其是否懂得商业本质吧。”基于这样的思维方式，我甚至打算让所有的候补干部都去当一回“夜间乌冬面小贩（夜里沿街叫卖乌冬面的摊贩——注）”。虽然该计划最终没能落实，但我的想法和构思很完整。
假设公司提供流动摊车和50000日元本钱，让候补干部拉着摊车，日夜沿街叫卖乌冬面。几个月后，50000日元变成了多少，其具体金额便是成绩。在此期间，他们不用去公司上班，工资照发。
要当乌冬面小贩，首先必须会做乌冬面。乌冬面好不好吃，汤头是关键。因此，“如何做好汤头”就成了亟待解决的问题。是用鲣鱼干煮汤？还是用海带煮汤？抑或两者并用？此外，是用便宜的海带还是用贵的海带？要不要在汤料里加小沙丁鱼干？用什么样的鲣鱼干？根据不同的汤料和做法。煮出的汤头也各不相同。
此外，像“去哪里买葱”“如何煮面”等都是需要考虑的环节。是直接买一份份的湿面条直接下锅？还是买干面条焯熟后酌量使用？甚至是为了节省成本而直接买面粉自己擀面条？可见，光是“乌冬面原材料”这一项，就有各种方式可选。所以说，光是煮熟一份面的成本，也会由于不同的经营方式而出现差异。
如果去面条加工厂进货，便宜的话，一份乌冬面条的价格大概在二三十日元左右。把做好的面条放入事先煮好的鲜美汤汁中，再放上切好的葱和鱼糕。切鱼糕也有讲究，与其切一块厚的，不如切三块薄的。因为三块的面积大，平铺在面条里，显得更美观。如果像这样，在各方面下功夫，并努力控制材料进货价格的话，一碗乌冬面的成本不会超过100日元。
接下来，就要决定价格是多少了，也就是所谓的“定价阶段”。假设成本价是100日元，那么卖200日元也可以，卖300日元也可以，摊贩可以决定。但有一点必须考虑，那就是“卖什么价，才能让生意最好”。
此外，“到哪里卖”也是一个需要考虑的环节，这当然也由摊贩自己决定。如果在没什么生意的地方，即便拉着车连续转悠几个小时，也只能是徒劳，关键在于选址。有的摊贩在小酒馆和酒吧聚集的繁华街市周边“”，等候晚上喝醉酒的人光顾；有的摊贩在前往繁华街市的半上顺便去趟学校聚集地，以傍晚学校归来的学生为对象，低价叫卖；有的摊贩专门把繁华街市的夜店女和醉汉作为目标顾客，他们最早也要在夜间11点后才会来吃面，如果头脑够机灵地线点开始布置摊位，时间也绰绰有余。
如上所述，在什么时间做生意、在哪个地段做生意，这些都取决于每个人的头脑，而定价也由此而不同。如果是在学校聚集地赚学生的钱，有的摊贩可能会以“成本100日元，售价200日元”的方式搞薄利多销。而有的摊贩则会反其道而行之，走“精品线”，以较高的价格售卖非常美味的乌冬面，即所谓“少销多利”的方式。换言之，定价是一切的原点，其左右着经营的方向。
假设这样的“候补干部实践考察期”为三个月，那么这三个月内，在当夜间乌冬面小贩的过程中大幅盈利者，便是具备经商才能之人。在京瓷，这种擅长定价和获取利润的人便会被提拔为干部。
“定价即经营”是我一直的，但定价并非能够一蹴而就之事。既然定价是经营的本质，那么最高管理者对于公司经营活动的各个流程（包括进货、削减生产成本等事务）都必须负起责任。不但要果断地做出削减成本的，还要在采购资材时与供货商积极杀价，这一切都必须由社长亲力亲为。倘若社长高高在上，把这些工作全权交给负责相关事务的干部，随着产品市场价格的不断下降，公司会在转眼间出现亏损。
换言之，在定价时，必须同步思考降低成本的方法。首先要想“如何控制生产成本”，进而思考材料的采购战略——“与那家厂商交涉时，如果采取这样的方式，应该能争取到理想的报价”。只有把这些问题都想清楚之后，才能定价。如果不考虑周全，而让负责业务的干部定价，就称不上是合格的企业管理者。我认为技术人员的职责是“研究如何降低生产成本”。
而我所说的降低成本的方法，并非像“使用同样的材料，能降一点算一点”之类的“小打小闹”，而是指“从根本上原有生产工艺和流程”的革新。打个比方，在生产某种产品时，针对100日元的原材料费，要审视其本源——“能用5日元把它做出来吗”，进而研究出全新的制造方法。京瓷对技术人员的要求是“合格的技术人员不是单纯的发明家”。我一直用这样的话来激励技术团队：“咱们公司不需要只知道躲在象牙塔里的技术人员。”
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