阮芳女士是BCG董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项的亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，主要负责公司重组、公司治理、领导力和人才管理。
在第八次TED@BCG大会上，阮芳女士发表了主题为“企业管理中的思想”的。她从非传统的管理机制切入，认为中国的商业管理模式正在发生变化，而变化的方向更贴近学说。追求无为而治，让事物保持本来的状态，让它们自发地变革。换言之，领导者不应该把意志于人；领导者应该塑造，而不是管控。
我爱吃饺子。但我却很少在餐馆里点饺子。因为我妈妈做的饺子是世界上最棒的！一天，我偶然吃到了喜家德水饺。万万没想到，它竟然有一种回家的味道——新鲜、劲道、出乎想象。
我除了是一个饺子吃货，还有一份正式的工作：管理咨询顾问。出于职业习惯，我非常渴望知道到底是什么让喜家德水饺如此美味。我没想到的是，这份水饺触发了我对中国新的商业管理方式的探索，一种源于中国古代哲学的管理的转变。不过书归正传，咱们还是说说这饺子。
17年前，福创立了喜家德。距今为止，该公司拥有500店、8,000多名员工。但喜家德的发展不是一直顺风顺水的。三年前，由于对健康食品的高，消费者对高端水饺的需求量猛增。但是雨后春笋的网上送餐服务把他们的门店客户给拉走了，这给福造成很大困扰。如果当时的我去给他提，我会直接用传统的方式：聘用资深职业经理，提供线上线下融合培训，或者重用年轻高潜，放到全新岗位，比如首席数字官。
但福没有按常理出牌。他创造了一个“双头衔” 模式。他并没有招募新的主管，而是请五位成功的大区长，在集团平台兼职。关键之处在于，他们必须还要继续承担一线的销售管理工作。请不要忘记，这些大区长并没有在这些新领域上有过任何正规训练，也没有相关的从业经验。但是他们拥有的是自己本身的长处及成长型心态。
当福第一次告诉我他的想法时，我问，“您确定吗？我没见过像你们这么大规模的公司竟然选择兼职高管。”福微笑说：“这是我喜家德的饺子范儿。”他的团队也一头雾水。三个月，销量大幅波动，有些地区甚至下降了20%。但福眉头都没皱一下。
在做好本职销售工作的同时，这些大区经理还必须学习新的技能。如，发掘适合线上销售的饺子品类，供应链数字化。过渡期后，销量神奇回升。一年后，喜家德开始在线上出售新鲜水饺。两年后，更多带有创业梦想的人才慕名前来。最为关键的是，公司把这些新能力固化到公司制度中去，并开始在内部大规模推行，这一步，令他们与同行相比，遥遥领先。
大部分中国企业家都十分擅长增长型的公司战略。中文叫“开疆扩土”，但并不擅长 “安邦”，就是从把个体的最佳实践固化到公司制度里，旨在公司的长治久安。喜家德所推行的做法实际上是有悖于中国传统的，即：允许一线管理者犯错；自下而上的创新。
在过去的两千多年里，思想主导着中国社会的意识形态。它主张等级森严、尊重权威。从国家角度来看，这个久经的准则了国家的稳定与和谐。从企业角度来看，这一举措可以公司政策的大规模精准执行。但是随着商业不断变化，互联网传统行业，千禧世代逐渐变成职场主力军，新的管理方式出现了。我十分庆幸能在这个活力澎湃的时代学习企业管理，同时还有品尝美味水饺的口福。
福的“双头衔”法是新的管理方式的一个例子。另一个例子来自瞿芳——小红书的创始人。小红书是一家蓬勃发展的互联网公司，拥有3亿用户。它是一个线上社区，供年轻粉丝聚集谈论他们最喜欢的连续剧，比如《亲爱的，热爱的》；在平台上购买女主角在戏中炫酷的跑鞋。公司创办初期，瞿芳提倡任何员工都随时可以发现问题、解决问题，大家挑战权威。
突然有一天，她偶然发现小红书的实习生称资深员工为 “老师”。说者无心，听者有意。瞿芳认为，如果“老师现象”变成了一个惯例，它会鼓励科层制度，阻碍主人翁。
这种现象也可以追溯到思想。我们叫它“本份”，“本”代表自己，“份”代表自己的份内事，“专心做自己的份内之事，不要越界”。这个跟瞿芳的思维背道而驰。所以她创建了独特的“薯名”文化。
“薯名”文化中，每名员工选择一个虚拟角色，作为自己日常沟通的用户名。比较常见的角色如库克船长、哈利·波特，还有很多古典名著里众所周知的角色。这些角色之间的互动解决了瞿芳的问题。
来自同一个故事的虚拟角色会不定期地举行，讨论他们最喜欢的角色。在“灌篮高手”社区里，来自不同城市、不同部门、不同层级的员工会讨论这些角色如何在工作中鼓舞他们。其中一个叫“安西教练”的员工，在领导一个十分年轻的团队时遇到了一些困惑，其他灌篮迷就会分享一些如何激发多元化团队的最佳实践，帮助员工发挥潜能。
小红书的“薯名”文化在促进协作中扮演着重要的角色。不仅“老师现象”消失了，小红书还连续两年被福布斯评选为中国最具创新力的企业之一。
绝美艳妇
福的“双头衔”法和瞿芳的“薯名”文化是两个充分为一线员工授权的例子。但是这种自下而上的方法也不是万能的。以平安这家非常成功的金融企业为例。平安没办法全面推行这种自下而上的方式的原因是：首先，平安有40万员工，创新性混乱和一团糟的混乱之间的界限非常模糊。其次，平安覆盖五个生态系统和十个以上的领域——医疗保健、保险业务、房地产、智能城市等，很难有一个自下而上的创意可以覆盖到所有人。但是，平安也需要创新。
对于轻度车辆刮碰，车主可以给损坏的车身拍照、上传；理赔中心可以通过人工智能评估损失，算出赔偿金额；车主在完脸识别和身份验证后，几分钟内就可以收到赔款，而这个流程放在以前要花上几天的时间。所以，对那些很难采用底层创意的企业来说，集中式创新也是一个选项。
在看到了这么多非传统的管理机制——福的 “双头衔”法、瞿芳的“薯名”文化、马明哲的“总部方向盘”——我想刨根问底：这些机制到底源自哪里？当然不是文化。但，却类似于另一派古老的哲学：思想。
思想强调“规”和“矩”，而却追求无为而治，让事物保持最自然的状态，自发地变革。换言之，领导者不应该把意志于人；领导者应该塑造，而不是管控。
思想更适合确定性高的场景，而思想更适合通过改变来更好地应对不确定性。“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”。
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