企业管理者开发新战略时应该考虑什么？

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　　如今,世界的企业管理者与在战略问题上地权衡与之对抗的力量、明确企业的市场定位、努力调动资源、提升企业能力,在蓝海和红海,即现有竞争市场和未开发市场中游刃有余,最终实现企业的长期发展。因此,战略是他们的头等大事。全球经济快速发展,有关战略的方法、观点以及企业的制胜法宝数不胜数。康斯坦丁诺斯·马凯斯(Constantinos C. Markides)是伦敦商学院战略领导学的著名教授,极具领导才能,也是战略领域中最出色的思想家之一,曾被《华尔街日报》描述为“丛林策略”(junglestrategy)的创始人。他认为:

　　人们普遍认为,每个企业都需要显性或隐性的战略。然而,对于战略究竟是什么却众说纷纭。在商业界与学术界,找出对“战略”的定义持相同看法的两个人并不容易。对于战略开发的内容及过程,人们观点不一,因此而引发争议。如果我们能意识到两个重要问题,这些争论可能就无足轻重了。首先,要从多种视角看待战略。其次,好战略不会仅采取一种单一视角,其他视角。好战略会在截然不同的观点中取得平衡。

　　企业管理者开发新战略时应该考虑什么?应该如何考虑?尽管这个问题看起来很简单,却是管理领域中争议最大的问题之一。正如学术界的多数辩论一样,一旦深入问题的内在,看似截然不同的观点其实有着惊人的相似之处。

　　我认为,对这三个问题分别加以分析有助于找到一个很好的平衡点。考虑到多年来学术界给战略下定义的多种方式,例如:战略是企业在行业内的定位;战略是汇总几条简单的规则;战略是骗取财富;战略是活用资源;战略是企业价值的体现等,就不难理解为什么甚至连《经济学人》也会声称“没有人真正了解战略是什么了”。

　　好战略产生的过程中存在相似的困惑与分歧。首先,我们要关注有关战略内容的辩论。免去华丽的辞藻,我们发现有两大学派致力于研究“战略是什么”。波特式的战略观强调定位元素。该学派主要将战略视为企业在行业内的定位。换句话说,战略即选择一款好游戏。另一学派认为,定位就是静止不动,这种观念已经过时了。该学派的者鼓励人们接受全新的、多样化的战略观。无论参加何种游戏,这种观念都强调,要战胜竞争对手得以智取胜。根据这种思维,战略更多关注的是如何玩游戏,而不是玩哪一种游戏。

　　战略应同时包括以下两方面:战略必须决定我们玩什么游戏,以及怎样玩好游戏。实践表明,如今的战略专注于解决现有业务中的问题,而非未来的业务发展。好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业。这就得出一个结论:与其说战略要争取现有行业的市场份额,不如说争取未来的产业。企业理应着眼于开发新市场,但不应以当前业务为代价。

　　因此,对于任何企业而言,是否创建未来的产业并不是关键,关键在于如何在经营现有业务的同时,尽力创建未来的产业。每个企业应该做好准备,应对未知的未来。企业可以独自打造全新的未来,也可以创造有利于未来发展的条件以迎接未来。

　　这很有趣。我查看了近期的一个数据库,该数据库是总部在欧洲的企业面向30 万名雇员展开的调查。其中一个提问是,你知道企业战略是什么吗?优先事项是什么?特别之处在哪儿?仅有2/5 的雇员称自己知道企业战略是什么。如果正在表演的乐队或正在比赛的足球队中仅有2/5的队员知道队形,那就成问题了。然而,那些身处于最好的业务中的人,有85% 的人认为自己真正了解业务是什么。耐克因业绩优良而引人瞩目,利乐包因包装而夺人眼球,因此,一个简单、明确、强大的差异性才是关键。

　　在日常生活和压力的挤压中,企业主管及管理团队经常觉得时间被一点一点地消耗掉,除了要解决日常棘手的问题,还要应对接踵而来的新任务。如今的世界正经历着飞速的变化,情况更是如此。因此,我认为,问题的关键在于很难确定自己究竟擅长做什么。

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