编者按：2016年11月，集团公司召开装备制造精益生产管理推进会，启动了装备制造精益生产管理工作。一年来，开展精益生产管理试点的装备制造企业，面对油价持续低迷、需求不断萎缩、竞争日趋激烈等不利因素带来的挑战，整顿现场、优化流程、消除浪费、压减成本，精益生产管理工作不等不靠、有序开展，精益逐步导入，明确思抓好试点，现场管理持续改善，生产流程不断优化。总结一年来装备制造企业精益生产管理试点工作，各单位积极探索、持续改善，取得了很好的成效，积累了有益的经验。
今年9月27日至28日，集团公司在天津滨海新区召开装备制造精益生产管理工作现场会，总结近一年来精益生产管理工作推进情况，交流推广试点企业精益生产管理经验，并安排和部署了全面推进装备制造精益生产管理工作。为促进集团公司装备制造精益生产管理工作全面深入开展，本报特别摘编了六家单位的经验材料，给其他单位以。
近年来，受国际油价持续低位震荡、国内整体经济形势下行等宏观因素影响，石油装备价格持续走低，原材料市场波动频繁，产品利润空间被急剧压缩，渤海装备公司遇到了前所未有的困难与挑战。再加上生产任务不均衡、不连续，生产周期紧、交货急，生产订单批量少、批次多等客观因素影响，更加凸显了渤海装备公司生产组织方式陈旧、反映不灵敏，生产效率低、生产成本控制不到位等问题，导致拿了订单交不上，干了“盈单”不挣钱等现象时有发生，严重影响了企业的稳健发展。以渤海装备螺杆钻具、抽油杆两个产品为例，2016年平均边际贡献率较2015年分别下降了11和16个百分点，利润空间被急剧压缩。
为摆脱困境，渤海装备与先进企业进行对标，属蛇的属相婚配表走出去学习北方兵器、丰田汽车、SEW和卡特彼勒等先进企业的做法，邀请著名管理咨询公司交流，对螺杆钻具制造厂、抽油杆制造厂两个生产现场进行了为期一个月的现场联合诊断。诊断发现，渤海装备两个生产单位与先进企业相比，存在着“一低、一高、两不足”的差距，即：生产效率低、库存高、设备工艺保障能力不足和现场建设水平不足 。差距就是提升的空间，对这些差距加以改进完善，就能带来效益。
同时，渤海装备通过分析，在不对产能进行投入的情况下，对现有资源进行优化提升，如果螺杆钻具和抽油杆的生产效率提升10%，那么两种产品的单位固定成本就有9%的下降空间；如果两种产品的库存下降5%，盘活的资金足够支撑两种产品每年多完成1000万元和450万元的订单。同时，产品质量和现场表现水平的提升也将进一步增强渤海装备市场竞争力，提升员工幸福感。
为此，渤海装备按照集团公司精益生产管理推进会的要求，从今年年初开始，针对厂点分散、产品范围广、规格类型杂的实际情况，确定小范围试点、扩展试点和全面推广的“三步走”策略，制定了渤海装备精益生产管理实施方案。
同时，渤海装备以螺杆钻具、抽油杆为试点，制定了相应工作目标：螺杆钻具生产周期缩短10%、总存货同比下降5%、效益提升3%至5%、完成生产现场标准化建设；抽油杆生产周期缩短10%、半成品存货同比下降5%、效益提升3%至5%、完成生产现场标准化建设。
围绕方案和目标，渤海装备重点开展了六个方面的重点工作，推进“四个改善、两个落实”。一是建立拉动式生产机制，加强生产周期管理，建立设备维修管理及异常快速反应机制，以订单、工期为拉动，推进生产运行改善。二是以设备设施、工具工装为重点，推进生产现场改善。三是以工艺、流程为突破口，推进制造过程改善。四是以生产、管理、质量、HSE为内容，推进目视化改善，实现管理看板和生产看板目视化、HSE目视化、质量目视化。五是以系统管理为依托，推进精益生产试点工作有效落实。六是以长效机制为保障，推进精益生产持续深入落实，形成了催生内生动力的激励机制、推进目标实现的保障机制、促进项目持续推进的队伍培养机制、不懈和持续改善的文化机制。
经过六轮驱动，渤海装备初见成效：生产效率得到提升，螺杆钻具周产量由30套提高为50套、交付周期由40天缩短至30天，抽油杆生产周期缩短18%；库存下降，螺杆钻具总存货同比下降9%，抽油杆半成品存货同比下降9%；质量保障能力得到提升，螺杆钻具提高装配精度和一次交检合格率、消除漏件和错装风险；现场建设水平得到提升，管理、生产、HSE看板目视化达到集团公司标准，消除螺杆钻具组装、吊装、运移、喷砂的安全环保隐患和抽油杆杆头吊装、运移安全隐患及杆体掉落噪音。“一降、三升”的效果直接反映到生产效益上，今年前8个月，这个公司螺杆钻具产量同比增长5%，抽油杆毛利率同比提高22%。
今年年初以来，宝鸡钢管公司认真贯彻落实集团公司装备制造精益生产管理推进会议，在全公司范围内深化创新，加快转型升级，积极推行精益生产管理，取得了阶段性成效。
宝鸡钢管公司是专业化的制管企业，生产线为流水式作业，主导产品呈“大批量、多品种”的特征，如何找好精益生产切入点？公司经反复研究，明确了以下总体思：
问题导向，追求不断改善。对公司生产全价值链进行综合诊断，从现场管理、设备管理、物料管理、仓储管理、生产组织、过程控制、生产保障、班组建设等要素进行分析，找出生产管理存在的问题和薄弱点，努力做好改善。
成本领先，消除一切浪费。追求“零库存、零浪费、低成本”，以最优品质、最低成本、最高效率，对市场需求做出最迅速的响应。
关注生产过程，推进管理提升。推行生产自动化，努力提高生产效率；推行生产均衡化，努力实现零库存；推行质量提升，努力实现零浪费。
贯穿管理全价值链。从销售到制造、从采购到研发、从财务到综合管理，全面推行精益管理。做好每个环节的精益，实现精益生产管理目标。
抓领导，全面加强精益生产组织。这个公司要求领导干部带头，首先要成为精益生产管理的专家，也要成为精益生产管理的者、者。公司成立精益生产领导机构，由公司主要领导任组长，主管领导任副组长，相关职能处室为，着力强化了精益生产组织领导；同时建立专项工作机制，每周听取生产经营汇报，研究精益生产管理；各级领导主动深入现场，协调解决存在的问题，有力地推动了精益生产管理开展。
抓思想，全面提升精益。这个公司“走出去、请进来”，着力拓展精益管理视野。“走出去”学习取经。组织项目团队，先后赶赴北方车辆、渤海装备、陕汽集团等单位进行了考察和交流，认真借鉴了他们开展精益生产的成功经验。“请进来”咨询。外请专业，为各级人员和试点单位开展精益管理专题培训，今年累计培训500余人次，着力提升了各级人员的精益管理知识水平。同时，指导试点单位，认真学习解读了中国工厂存在的151种浪费，结合公司实际，逐一分析了生产管理目前存在的问题，并提出了改进措施。
抓问题，认真开展“精益生产、消除浪费”全员大讨论。这个公司通过大讨论，认真梳理了精益生产全价值链，查找了自身问题与不足，公司征集采纳合理化145条，内容涉及生产组织、人力资源、设备、节能降耗、修旧利废和仓储物流等各个方面，为导入精益生产管理奠定了基础。通过大讨论，进一步统一了思想，集聚了民智，深刻认识了推进精益生产管理的必要性和重要意义。
抓方案，领导带头、部门联动、上下结合。以消除浪费和不断改善为核心，公司认真制定精益生产管理实施方案。方案结合企业实际，“试点先行、打造样板、成熟推广”，突出信息化引领、自动化提升，重点明晰了精益现场管理、设备管理、物料管理、技术管理、仓储管理、生产组织、过程控制等十方面举措。
总体上，通过认真落实“四抓”工作要求，宝鸡钢管公司精益生产得到有序推进，精益深入，逐步形成了消除浪费从我做起、全员参与的良好氛围。
今年前8个月，宝鸡钢管公司通过狠抓精益生产管理各项举措，有力提升了公司生产经营管理，降本增效工作取得明显成效，仅严控各种消耗就实现增效3650万元。
对油田内部实行储备式均衡生产。集团每年70%的收入来自油田内部。为确保产能建设、盘活内部资源，油田装备集团通过加工提炼服务信息、与用户深入交流、向上级业务部门汇报，在产能计划下达前确定合理的工作量，在年底生产淡季储备生产第二年工序紧张的部分产品，在内部资源得到充分发挥的同时，既了及时供应，又避免了库存积压。
对外部市场实行订单式拉动生产。装备集团通过大力推进生产工艺的“专业化、自动化、信息化”，订单履约能力逐步增强。
对集团内部实行内协式互动生产。装备集团发挥内部资源最大效能，强力推行单位间的内部协作，将制造利润留在内部。
加快核心技术攻关，保持优势产品领先性。装备集团立足于自主创新，围绕“六高”（高温、高含砂、高含气、高腐蚀、高结垢、高黏度）系列潜油电泵、“三高”（高穿深、高孔密、高聚能）系列射孔器材的核心技术，研制推广了潜油电泵多参数传感器、潜油电泵中压变频器及“雷霆”、大孔容、等孔径等新型射孔弹，始终保持着行业领先水平。
加快技术提档升级，提高传统产品附加值。装备集团立足于革新技术和降低成本，加强与油田“三院”、高等院校及广大用户等科研合作，实行科研联创。针对油田三采工艺特点，研制推广了含聚介质相变加热炉等新产品；针对节能降耗、安全环保等市场需求，开发了一机双井抽油机、电动修井机、油田矿场用吸污车等新产品。
装备集团大力推进生产工艺自动化、信息化和数字化、智能化建设，4加快技术工艺，实现绿色制造、数字制造和高端制造。
推进成本精益管理。近年来，装备集团在与先进企业、优势企业进行系统全面对标的基础上，找差距、补短板，逐步建立完善了8大类125种产品的标准成本体系。
推进物资精益管理。装备集团大力实施“阳光采购”，建立品牌战略供应商网络，通过询价、比价、议价等方式，前8个月实现采购效益839万元。
推进安全质量精益管理。装备集团结合“四高一大”（高温、高速、高空、高危、重量大）行业特点，逐级落实安全责任，持续完善HSE体系，严格监督检查，推进隐患治理，强化教育培训，确保本质安全。
优化组织结构，将管理效能提起来。按照“做精机关、做强基层”思，装备集团目前已对7个机关部门进行撤并重组，并把过程检测职能以及部分产品的销售职能还原至生产单元，提高了专业公司产研销一体化综合能力。
革新用人机制，将经营压力传下去。装备集团有效激发干部队伍活力，选取射孔弹厂、分公司等4个单位作为创效激励试点单位，定目标、搭台子、给位子，由油田公司机关部门领导和集团领导共同组成评审组，在全集团范围内公开选聘“领头羊”。
创新激励政策，将创业燃起来。装备集团加强营销服务考核激励，金根据营销收入按比例绩效浮动，使营销人员有干头；对科研人才实行“双轨制”管理，加大项目励力度，使科研人员有奔头；推行工效挂钩政策，计件考核激励上不封顶，使操作人员有甜头。抽油机分公司配件厂一名员工工作量连续超额，月度金增长到5300元，而没有完成基础工作量的员工则没有金。
国际原油价格持续低迷，石油装备市场需求锐减，企业竞争日益激烈，如何有效降本增效，提升企业竞争力，是所有装备制造企业面临的共同挑战。
2016年11月，集团公司开始大力推进精益生产管理工作，钻井工程研究院石油机械厂积极贯彻执行集团公司要求，深刻理解“精益生产管理是对接中国制造2025国家战略的需要，是提升企业核心竞争力的需要，是实现企业持续健康稳定发展的需要，也是适应当前国际油价低迷新常态，引领装备制造企业走出困境的必由之。”
石油机械厂将精益生产管理体系推进工作纳入今年工厂方针目标和经营计划，确定14个厂级专项，全厂23个部门结合实际制定精益管理策划书，提出191个专项、144项指标。
近一年来，这个厂党政领导干部、相关部门负责人、专项工作组等多人多批次先后到三一重工、ABB、西门子、CAXA工业云、宝石机械等单位调研对标，对开展精益生产导入起到了很好的作用；全面加强员工培训，累计组织“浪费识别及消除浪费”“价值流分析”和“广汽丰田精益生产”培训 等4次， 共培训637人次，培训率达到98%。
在此基础上，这个厂建立北石精益生产管理体系，以品牌建设为核心，持续践行“三品”（品德、品质、品牌）， 以品德保品质、以品质树品牌；持续实施“四化战略”（规范化、精益化、智能化、国际化），规范化经营确保企业稳定安全，精益化生产与管理确保提素、提质、降本、增效，智能化产品与服务促进可持续发展，国际化经营开拓市场；持续贯彻“五项方针”（安全、质量、效率、效益、快乐），以降本增效为抓手，以精益企业为目标，打造一流石油装备制造服务企业。
与此同时，这个厂开展深化两化融合管理体系建设、刀具管理、设备管理、看板管理、工位器具管理、班组建设、立库管理、供方管理、质量管理、合理化、建设远程服务平台、价值流分析、模块化生产、精益研发等十四个专项工作，促进了精益生产管理全面推进。
石油机械厂推进精益生产管理取得了实实在在的效果。在规范现场管理和降本增效方面初见效果， 对生产经营起到支撑和促进作用。以精益生产管理为主线，优化管理流程，提高管理效率，提升了企业核心竞争力。在精益检验方面，优化产品抽检，工作量下降70%；量具磨损减少，相关检定费用下降20%；推动供方改进，使供方加强了检验设备和人员的配备；采购方案灵活，采购量和采购价格与供方质量状况相关。在精益管理方面，改善流程12项，缩短流程审批时间35%；提高价值链增值率5%，降低各项费用支出19%；实施精益采购，对交货期进行精益管理，资金使用率提高200%。在精益服务方面，通过客户服务精益化，健全了客户、产品、服务等档案资料，建立了服务管理平台，通过了国际领先的API Q2体系认证。今年年初开展精益生产以来，通过实施错峰用电、调整空调机组出水温度、切削液再利用等措施节约支出近600万元。
这个厂的体会有八条。一是领导推动是关键，要加大领导力度。二是“两化”是基础，全面导入精益，建立两化融合体系，打造企业新型创新能力。三是自下而上是保障，积极开展基层班组建设，做到人人“精益”。四是工具方法是重点，加强5S+现场管理和价值流分析。五是激励机制是核心，设立精益每周一星、合理化、精益专项。六是制度建设是，成立精益生产管理委员会、推进领导小组。七是全面精益是目标，所有部门和班组进行浪费消除与精益策划。八是文化建设是根本，建设精益体系，培育精益文化，打造精益企业。
积极行动，重点部署。为落实集团公司精益生产工作推进会会议，宝鸡石油机械有限责任公司三届二次职代会明确提出“强化一核两翼，夯实六大基础”的工作思，将精益管理作为核心工作做了重点安排。
提高认识，分级培训。这个公司集中一天时间，对近400名主管以上领导干部进行了精益管理培训；分6次对607名基层管理干部、班组长进行了精益专项培训，普及了精益和方法。
制定方案，规划蓝图。按照“质量、安全、效率、效益、快乐”10字方针，经过深入调研和不断完善，这个公司制定精益管理工作总体方案，明确了6个阶段任务和8项量化目标，规划了“点、线、面、体、魂”的推进径，确定了一个试点单位（精密加工厂）、两个中心（下料中心、刀具中心）、四条主线（流程优化、现场整顿、班组管理、降本增效）的具体方法。
借势突破，扎实推进。这个公司7月6日召开精益管理专题会议，再动员再部署再推进，提出强化6S管理、目视化的具体任务和加强顶层设计、系统推进的明确要求。7月下旬，这个公司领导带领精益管理办公室、挂点包干单位人员，逐一到基层单位检查指导精益管理工作，与基层单位共同诊断问题、一起研讨方案、细化改善项目、实地现场指导，推进效果逐步。
营造氛围，全员参与。这个公司在内网上设置精益管理专栏，明确各单位宣传任务，每天动态发布精益管理信息；建立了微信交流平台，交流展示各单位精益管理推进情况和典型做法；每天发布一条精益管理知识，普及精益管理知识和工具；利用、、电视进行及时报道，形成了人人谈精益、处处有精益、时时抓精益的良好氛围。
按照总体方案，这个公司紧紧围绕一个试点、两个中心、四条主线，先后历经了精益培训、参观交流、问题诊断、制订计划、确定改善项目环节，全面进入改善整改阶段，实现了由理论到实践的有序推进，取得了阶段性的。
在流程优化方面，优化35项流程。其中，精密加工厂进行螺纹量规价值流分析，取消2个不增值项，合并3个增值项。研究院优化30DB19结构，减少两个油缸。质量检测部将外协外购件的检验停留点由44项缩减为 14 项，提高检验速度20%。钻采设备厂改进小件轴类工艺，产品运行效率提高8%。
在现场整顿方面，制作工位器具374件、防护栏886米，修缮安全通道5673米，规范工件铺台4300米。其中，泵业设备厂按F泵12产品特点制作托盘，规范了现场物品摆放；海洋装备分公司整合库房设置，减少空间占用400平方米。咸阳宝石公司制定6S管理任务分解表，分9个阶段明确责任单位的工作内容和实施进度，改善了现场。
在班组管理方面，制作管理看板146块，提高班组管理水平。其中，泵业设备厂制作标准操作、安全规程视频，通过二维码随时强化班组员工技能培训。
在降本增效方面，累计实现直接效益3720万元。其中，钻机成套厂将中曼钻机1.2926万个零部件进行成本归集，找出关键控制点。热工分公司厘清炼钢的全成本要素，查出了挖潜点。物资公司通过代料、技术整改、对外销售等方式，盘活库存649万元。动力公司设置16个降本增效项目，累计节约552.66万元。
在两个中心建设方面，下料中心利用等离子切割代替手工作业，消灭手工划线，减少了氧化渣清除量；推行工件区域定位管理，规范了生产现场；以信息共享共联方式，将设计BOM直接传至下料中心，既解决了人工输入错漏的问题，又缩短2天时间，提高了生产配套率；通过统一设计、集中下料，总体材料利用率从75%提高到了87.75%。刀具中心经过调研和论证，明确了“统一管理、分散保存、信息共享、集中维修、代储代销”刀具管理20字原则，制定了刀具管理9个方面的工作内容，落实了责任人，明确了完成期限。
近年来，济柴动力总厂生产经营形势异常严峻，企业面临前所未有的困难。从外部看，国际油价持续低迷，市场订单减少，产品个性化需求多，产能受限，交货期急，客观上给生产组织带来很大的难度。从内部看，企业生产管理粗放、工作效率低、制造成本高；库存居高不下，物流管理不合理；产品质量不稳定，市场认可度不足。
济柴急需寻求一种先进的生产模式，提高产能、效率和质量，改善作业，降低成本，减少浪费，交货期。
2016年9月以来，集团公司分管领导先后四次到济柴调研。2016年11月，集团公司召开精益生产管理推进会，济柴充分认识到实施精益生产管理是深挖内部潜力、促进提质增效、推动扭亏解困、实现健康发展的重要手段，必须坚定不移地走“以精益求效益”之。
针对看板管理、设备管理、定置管理等问题，济柴强调“提升管理水平的核心是推行精益管理，精益管理的核心就是减少浪费”，进一步抓好生产管理，通过持续改善、持续提升，切实把降耗挖潜、提质增效落到实处。
近一年来，济柴动力总厂成立推进小组、基层单位实施小组，明确职责，设定节点，有序推进；聘请资深专家来厂诊断，对推进小组开展精益培训，对基层班组长开展现场培训；企业领导率队到北方车辆、中国重汽、沃尔沃等企业，就精益生产管理进行学习交流；明确以打造产能、减少浪费、提升效率、提高生产现场管理水平等为重点；门户网开设专栏，定期宣传精益生产知识及推进情况，在积极营造全员关注精益、参与精益的氛围的基础上，着力找准对策、全面推进精益生产管理。
原来，济柴2000系列缸盖在刚性生产线加工，生产线年代的，能耗高、污染大、用工量大、废品率高。
现在，济柴调整加工工艺，采用两台龙门式加工中心代替原生产线个缸盖，效率大幅提升； 改进生产组织模式，减少用工4人；采用湿式加工，消除粉尘污染；改变加工方式，设备总负荷降低200千伏安。
相同工艺在新产品140缸盖加工工艺得到推广应用。优化140机体凸轮轴孔加工工艺，节省刀具费用50万元/年，提高劳动效率4倍。
在此基础上，济柴又根据相邻地域、相似工序或设备、相关机型生产任务量，通过提升操作技能，推行一人多岗、一人多机工作模式，提高生产效率。
与此同时，济柴对生产现场区域进行再细分，每个区域指定责任人，对区域内的设备、设施和零件摆放等进行设定，并增设标志线、警示线，使生产现场一目了然，提高生产现场管理水平；实施刀具集中管理，将专用刀具的刀片标准化，提高通用性，设立企业刀具库，从而实现刀具的集享和实时查询，既节省资源，又减少库存。
济柴还以集团公司推进装备润滑精细管理为契机，全力部署设备润滑工作，降低设备故障率，避免提前过量生产，减少制造过程浪费。
不仅如此，济柴还建立专业设备管理机构，完善设备操作规程，整合设备维修资源，梳理设备维修人员（包括技术专家）的技术特点，集中优量快速排除问题，使设备故障分析、判断相对比较容易，缩短维修时间，提高维修效率，并统一调配设备备件，减少维修费用，解决企业维修力量薄弱的难题，提高设备完好率。
在上述各项工作基础上，济柴又进一步压降产成品规模，通过整修整改、折价处理、拆解利用等措施大幅度降低产成品库存；推行寄售模式，由供应商将货物放在济柴仓储中心，待使用后与供应商结算，不占用济柴资金。现有寄售物资4000万元，缓解了企业库存；实施库存倒推，从源头抓起，通过合同评审和技术分析，以库存拉动设计的倒推方式，主动消化库存，提高企业效益。
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