企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何“销售最大化，费用最小化”这一点就行了。
所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几，“促销费”必须花多少，等等。
为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，，努力再努力，这是十分重要的。
在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是“企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表”。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户和推销。可对于会计和财务，我既无经验也识，完全是个门外汉。
在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。
于是，我对财务人员说：“所谓企业经营，就是实现‘销售最最大化，费用最小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？”
在京瓷成立的首个财年，销售额为2600万日元，税前利润为300万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了10%。之后，税前利润率一攀升，最高曾达到40%左右。之后业绩稍显低迷，在15%~20%之间摆动。但在公司成立至今的40年间，一直保持着不低于10%的税前利润率。
40年后，公司的合并结算销售额超过7000亿日元。在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持10%以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。
京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于“追求销售额最大化和费用支出最小化”。我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润就超过了10%。之后，我一直贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。
在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针的过程中，数年之后，“单位时间核算制度”（“阿米巴经营”的企业管理体系）开始在我的脑中萌芽。
销售额减去包括材料费在内的诸项费用，其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班内的员工总劳动时间，便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷，我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营的系统原理。
把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间，便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为1000日元，就要考察在时薪1000日元的情况下，员工创造了多少附加价值。换言之，企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高，说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平，则等于是“正负归零”，说明该员工没有发挥作用。
企业不仅要为社会负责，还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献，也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算“员工每小时所创造的价值”来量化收益。
在京瓷，员工不会说“我在自己的岗位上创造了这么多财富”，而会说“我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多的附加价值”。这个概念在后来成为了一个专有名词——单位时间效益，它成了阿米巴经营体系的基础。
当时的客户几乎都是制造电器、机械类产品的大企业，我发现它们的利润率基本都在3%~4%，虽然各家之间存在若干差异，但整体利润幅度大致相同。
而当时京瓷的税前利润率高达20%~25%。这让我切身感受到“常识”的。大多数企业家并不具备像我这种追求“销售最大化、费用最小化”的经营，而是基于先入为主的观念和所谓的“常识”——“业内大部分企业的利润率都在3%~4%，和我们公司差不多，所以我们还算不错”。
换言之，许多企业家拘泥于这样的常识——“这个世界，这个行业，保持这样的利润率就可以了”。如果以这种观营企业，最多只能获得行业内的平均利润。在我看来，大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展，正是由于企业家只知道在所谓“常识”范围内开展事业。
有一个实例能够证明我的观点。我们知道，除去那些从事高附加值业务的企业，一般来说，同一行业的各企业之间“材料费与销售额的比率”往往大同小异，之所以会出现高达数个百分点的利润率差额，原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高，占销售额的18%；有的公司则极力缩减这部分费用支出，把其比率控制在12%~13%。这导致了各企业之间税前利润率的差别。
我在看了其他公司的结算公告后，立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料，因此制造成本也相近。除了拥有低价采购渠道的企业，绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对，广告费、招待费等销售费用则弹性较大，根据使用方式的不同，会出现两到三个百分点的差额。因此，我首先把“如控制销售费用”视为提高利润率的关键。
此外，我还在“控制管理费用”上下功夫。当时的京瓷规模尚小，作为担任技术部门专务的干部，还得早起打扫会客室，有时甚至还打扫厕所。如果雇佣保洁人员干这些活儿，则会增加企业的费用。在创业初期，我通过这种让员工“一人身兼数职，互相分工配合”的方式，节省了不少的管理费用。
由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件，因此既无大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响，也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户，耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之，实现“销售最大化”的唯一途径是 “努力跑业务”。
与之相对，“费用最小化”则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样，利润率也会随之发生变化。
为了实现“费用最小化”，我努力做过各种尝试。其中，“细分经费项目”是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司的财务部门。
京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下一个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到“细分项目”。一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是“用电大户”，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如“烧制过程中产生了多少电费”之类的重要数据。
要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工“要节约水电费”并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来，我就一目了然地掌握了“每个部门各用了多少电费”。于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制：“你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关，所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理，注意节能。”
在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握“各部门所浪费的电力”，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的。电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。
我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和“问题当事人”也能清楚认识到问题的根源。换言之，制作“事无巨细、一目了然”的经费项目表，便是实现“费用最小化”的秘诀，也是企业经营的关键之一。
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