稻盛和夫的“独门秘笈”——阿米巴经营

　　剧雪老公在当代经营管理大师级人物中，稻盛和夫是与彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇、松下幸之助比肩的人物。他是日本四大“经营之圣”（其他三位是松下幸之助本田一郎盛田昭夫）之一，一生创办了京瓷和KDDI两家世界500强企业，并在78岁时出任日本航空公司会长，力挽狂澜，成功重建日航，使其成为高收益企业。

　　在中国，有很多企业经营者成为稻盛和夫的者，他们再忙也要抽出时间来读稻盛和夫的书，学习他的人生哲学和经营思想。稻盛和夫的书也备受追崇，其中，《活法》《阿米巴经营》是稻盛和夫最为畅销的两本书。《活法》侧重于人生哲学上的，而《阿米巴经营》更侧重于企业经营手法的阐述。哲学与实学，是稻盛和夫成功的“独门秘笈”，也是中国企业经营者在迷茫时迫切需要的指。

　　阿米巴经营模式源于稻盛创业初期遇到的困境，当时他一个人既负责研发，又负责生产、销售，当公司发展到100人以上时，觉得，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小组织，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导人。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫促使全体员工积极参与经营，主动创造收益，创造了京瓷创造了京瓷近60年零亏损的，更了濒临倒闭的日本航空（JAL），使其在400天内。

　　稻盛和夫在他最新出版的《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书中，首次全面公开阿米巴经营实践要领，并结合日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明，可谓干货满满。随便摘录几段都会对在一线经营企业的人有所。

　　阿米巴经营组织构建的特征，是将组织细分为5—10人的小阿米巴。各个阿米巴作为公司整体的一部分，发挥某一作用的同时，还以自主核算的方式，实现“全员参与的经营”。

　　公司内部买卖，是指把制造部门内各个阿米巴之间的物品交接都作为“买卖”来看待。中间工序的阿米巴，也能按需要从别的阿米巴购入物品，并销售给下道工序的阿米巴，像一个的企业那样开展经营活动。公司内部买卖价格是由各个阿米巴长之间交涉决定的，当好几个阿米巴同时参与一笔生意，或者是外部客户要求大幅降价等情况下，上级阿米巴长也要参与定价。像这样当事人之间交涉价格，是阿米巴长体验经营者的感觉的重要过程之一。

　　为了管理好细分后各阿米巴的核算，需要研究如何制定并运用规则。制定运用规则的最大目的是激发员工的干劲。

　　1.必须及时公布各个阿米巴的实绩。今天拼命工作的结果，第二天就能知道。全体员工就会自然而然地关心经营数据。

　　让公司不断成长发展的非常重要的一点，就是让员工拥有和经营者一样的思维方式和热情，拼命投入工作。光靠经营者一个人，再怎么努力，也有限度。要调动每个员工的积极性，让他们自发地想参与经营，这才是经营的原点。稻盛和夫总结为“调动员工积极性的七个关键”：

　　2.以哲学为基础的意识。改变管理层的经营体制，改变领导者和全体员工的思维方式。编制日航哲学手册，培育共同价值观，凝聚。

　　3.导入阿米巴经营。实现分部门、分航线、分航班的实时核算，让经营可视化。第二天就能看到所有的分航线、分航班的核算结果，经营状况一目了然。

　　5.领导人的姿态。稻盛和夫率先垂范，以78岁高龄，怀着强烈的愿望，心投入日航重建工作，了日航全体员工。

　　稻盛和夫（）管理顾问有限公司董事长曹岫云老师认为，阿米巴经营是个好东西。它把企业划分成一个一个核算的小组织，让企业家的分身——阿米巴长来经营这些小组织。每个阿米巴每个月甚至每一天，都要算账，都要核算盈亏，每天工作的结果都要用数字、用金额表示出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来发挥全体员工的积极性和创造性。比起只靠一个人或少数人经营企业，阿米巴经营确实是一个相当先进的、非常理想的经营管理体制。

　　但是，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企业领导人必须想明白，究竟为什么要引进阿米巴经营。

　　如果导入阿米巴经营的目的只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松；或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，不是为了员工的幸福，不能让员工由衷地认同，那么阿米巴经营的导入一定失败。

　　陈颖奇：京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司（KAMC）销售总监，先后在伊藤忠（中国）、丰田集团、住友商事、日本财产保险、京瓷集团等5家世界500强企业担任管理工作。

　　我确信，不论对于老读者，还是对于那些想学习和实践阿米巴经营的新读者来说，此书都可以满足大家的期待。—稻盛和夫

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