本文主要论述利用全面预算管理工具做好经济新常态下保险公司的成本费用管理工作。通过对全面预算管理全过程的论述，使读者清楚掌握目前保险公司经营中预算管理存在的问题，重点论述
全面预算管理作为管理会计的一种主要方法，在提升保险公司战略管理能力，加强内部控制，节约成本方面有着很好的优势，是保险公司解决发展过程中出现众多的问题的好方法。如实施得当，小而言之，可助力保险公司开源节流提升管理水平，使公司更好地管理和配置资源，从宏观来看，对国家经济步入新常态提供不可或缺的燃料和工具。
全面预算管理就是利用预算这项技术对保险公司的各项经营活动及其结果进行计划、执行、控制和考核，一般应按照“由上而下、上下结合，分级编制，逐级汇总”的要求进行，它的核心就在于“全面”二字，这是可以提升公司价值的关键所在。
全面预算管理从规划角度而言,它更是一个战略决策的过程。而实际上,现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据,没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具,对预算执行结果的考核流于形式等问题。这也就给全面预算管理的作用发挥带来了很大局限。
虽然全面预算管理制度作为一种先进和有效的公司管理手段已经为业界广泛了解,但是真正从公司发展战略出发,在快速多变的市场下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前部分公司存在的问题是公司战略很清晰，但是缺乏可以落地的工具，预算只是财务部门的数字游戏。还有就是公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，主要依靠CFO个人判断来确定，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。
公司各部门在预算执行上参差不齐，缺乏一个很好的预算跟进机制，无法预算管理部门顺利进行全面预算管理的汇总与分析工作。如各部门预算执行的信息提供不齐全，时间不统一，导致财务部门预算分析报告形成时间晚于预算进度时间，使预算作用发挥大打折扣。
预算考核时容易导致人为干预现象出现。利润率的达成情况多是保险公司在年终考核的指标之一。为了完成当年的利润指标,预算执行者可以在第四季度根据自己的利润完成情况,采取不同的措施。如果利润实际值与预算指标相差不远时,预算执行者可以提前确定收入,推迟确定费用的方法来提高利润。相反,如果预算执行者认为自己不论如何努力也不会完成利润指标,那么他就会采用提前确定费用,推迟确定收入的方法来增加下一年的利润,为明年的金做准备。这样将导致完不成任务的风险,从而刻意隐满自己的真实保费规模能力。
全面预算管理即是公司战略规划的细化及量化体现，也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和来源，也是公司财务资源的有效整合和优化配置的手段。通过提高运作计划与预算效率，并建立相应绩效管理机制，就能使公司各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，在日益激烈的内外部竞争中提高公司核心竞争力。
全面预算管理即涉及公司战略，又涉及日常管理，还涉及资金运营、销售、理赔服务等部门。因此全面预算管理是“一把手”工程，而不单是财务部门的事情。公司高层领导要积极参与到全面预算方案的设计和实施中，直接介入预算的规划、编制、授权、审批、分析、的具体环节中，并引导全员支持全面预算，在公司树立全面预算管理的公司文化。
公司要建立健全的、与全面预算管理相适应的组织体系、要成立全面预算管理委员会、预算执行机构、预算考核机构，合理设置预算组织职能，合理划分预算责任中心，责任、和义务对待。将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心。
完善的公司管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。在公司管理制度体系中，其中业务流程的有效运行决定着公司资源的运行效率和效果，因此建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，明确承保、理赔、管理环节的关键控制点，建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。
完善的基础管理工作，可以成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台。基础数据是全面预算的原材料，基础数据不准确、不完善，整个预算也会成为无源之水。因此，公司的全面预算管理要从源头做起，数据统计与成本核算的真实准确。
战略规划是公司根据商业和内部能力制定公司发展战略和年度战略行动计划的过程，是公司在市场经济条件下，根据公司内、外部及可获得资源的情况，为求得公司和长期稳定的发展，对公司发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订公司年度规划和日常计划的基础。战略决定公司的与发展。战略规划的目的是决定公司在哪里竞争，以及如何竞争。明确切合实际的战略规划可以更好地展望公司未来，激发员工积极性、创造性和主动性，提高公司成功概率。
作为一个完整的战略规划必须是可执行的，它应包括两项基本内容：公司发展方向和公司资源配置策略。一个公司的战略规划应包括以下方面。
第一现状与发展分析，需要介绍公司的基本情况，对发展进行深入分析，包括宏观分析、保险行业现状和发展趋势分析、本公司保险产品（服务）国内外市场分析。并对公司的竞争力做综合分析。
第三明确公司发展规划目标，首先确定公司发展的远景规划目标及公司3-5年规划目标，其次进行年度发展规划目标及年度目标分解，具体包括年度总体目标确定、2、主业结构目标（如：财险、寿险、投资等）；主要经济指标确定；产权结构目标确定；公司组织结构目标；技术进步指标；人力资源目标；投资风险控制目标等。
第四确定公司战略规划调整重点与实施计划，明确发展重点；确定实施计划。实施计划应当包括体制、机制创新计划、组织结构调整和资源优化计划、产业和产品结构调整计划、投资计划、自主创新与科研开发计划、全球经营计划、公司文化建设及其它计划。
SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、和（Threat）。SWOT分析实质上是将公司内外部条件各方面进行综合和概括，进而分析本公司的优劣势、机会与的方法。此模型的好处是通过分析帮助公司把资源和行为聚焦在自己的强项和有最多机会的方面。
平衡计分卡是是为了解决财务指标好与投资价值低这一问题推出的一种管理工具。平衡计分卡包括四个方面，一方面是财务指标，其余三个方面财务指标，分别是客户、内部流程与公司创新和人才培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使公司获得未来增长潜力的非财务指标。
年度运作计划是公司将战略规划和战略目标为可操作的执行计划和经营目标，它是对战略目标的分解和，业务行为与战略目标能够吻合，它是公司在本年度内的运营指南，其目的就是实现战略目标，最终实现公司长远发展。
主要包括年度经营方针和目标、主要经营管理业绩指标及计划、为达到目标的实施举措、影响经营计划完成的主要风险及对策、详细的经营管理工作计划与时间表。
当保险公司处于成长期时，扩大市场份额为其主要目标，在编制保费收入时运用的是增量预算法，具体就是根据去年保费收入的实际完成额结合市场规划，确定年度经营目标，然后分配给各个分公司。
保费收入预算编制特点是：度编制预算。该公司分机构、险种、渠道三个维度来编制保费收入预算。通过不同维度可以从不同角度来观察公司的整个运营情况，确定盈利性强的分公司、险种及渠道。
由总公司统一编制，存出资本金产生的利息收入在本科目编制。根据 公司相关投资管理制度，除总公司以外的各机构没有对外投资的权限，因此分公司及以下的机构不做投资收益的预算编制。
保费业务支出是指保险业务开展过程中发生的变动费用和保险标的出险后发生的赔付支出以及和保险业务相关的税金和规模费用等。具体包括:手续费及政策险协办费、综合赔付、再保业务收支、准备金及营业税金。
按照成本性态将业务及管理费分为固定费用和变动费用，了成本总额和业务量之间的依存关系，为分清成本升降的原因提供了条件。业务及管理费划分为固定费用和变动费用，有利于加强各单项费用的预算控制，有利于使各机构清楚费用科目类型，将有限的经济资源合理分配。根据运营成本涉及到的科目及特点，将业务管理费预算科目分为人员相关费用、车辆相关费用、职场相关费用、折旧与摊销费用、经常性费用、非经营性相关费用。
（2）变动费用预算根据可控性采用不同的方法编制，对于可控变动费用采用零基预算的方式，对于不可控变动费用以增量预算的方法为基础。
人力成本以总公司核定的分公司人员编制为主要依据，结合年内人员引进、调动、晋升及离职等变化情况综合制定，其预算重点项目包括职工工资、职工福利、劳务派遣费、劳动保险费等等。
资本性支出预算在对公司现有资产进行分析，结合年度固定资产清查工作统计的资产使用情况，制定科学合理的年度预算。在资本性支出预算中对有形资产采用固定预算编制方法,对无形资产及长期待摊使用零基预算方法,按照“实事求是、一事一报”的原则进行编制。具体要求如下：
各分公司及所辖各机构根据现有交通运输设备的使用状况，确定是否增加、更新交通运输设备。根据公司的固定资产管理制度，公务用车实行定向管理，采取以旧换新的形式；商业险查勘车和政策险查勘车要分开单独编制预算，政策性保险原则上一个县级机构配备 1 台，原有机构已配备超过1台查勘车的调剂给没有的机构，经过调剂无法达到每个机构 1 台的，缺少的机构可申请新增；商业保险根据保费（赔款）规模配置（一个四级机构 1 台），中心支公司查勘配备需征求车险主管部门意见。
包括通讯设备、电子数据处理设备、电器设备、办公文字处理设备等。更新部分由信息中心根据系统的需求和本年度固定资产处置情况确定，核定更新数量，现有设备能满足新系统需求的分公司，此部分更新率不应超过 3%，新增部分按新增加员工人数情况制定。
依据新增办公家具部分与原有办公家具更新计划编制年度预算，原有办公家具更新率不能超过 2%；新增办公家具按新增加员工人数情况制定。
预算有四个层级，第一级是预算执行机构，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行监督和控制。第二级是财务部门审核，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。第是高层审批，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。第四级是内部审计部门的，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的有效性实施。
在进行预算执行分析及构建预警体系的过程中，要把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干因素和指标，采取相应的措施予以改善。如要降低成本费用、提高承保利润，就要找出影响因素提出对应的措施，接下来要追根溯源，计算节约的量化指标是多少，由谁来牵头，谁来配合完成。
为了能够适时掌握和控制整个公司预算执行的情况和各预算执行主体预算的履行情况，就需要建立高效的信息反馈系统，以使公司各级领导能随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的管理决策，预算目标的完成。因此，公司内部必须建立预算差异分析与反馈体系。
公司要定期召开预算执行分析会议，分析会议需要精心筹划，从流程的维度，将会议分解成三个板块。会议召开前，做好数据分析、原因分析、改善的准备工作；会议中要重点强调行动策略及目标、资源分配；会后做好检查工作。
公司预算管理部门及执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、产品、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个方面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力，对于预算执行差异，要客观分析产生的原因，提出解决措施或，提交公司决策机构研究决定。
通过预算的考核能够促进公司盈利能力的提高及综合实力的增强，通过完善预算考核评价机制，实现考核的科学量化，并将预算考核结果纳入公司绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调整员工的积极性、推动公司实现战略目标。
（1）将公司、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化。对预算考核而言，公司要将部门考核结果与部门经理及预算主干员工的个人绩效考核进行关联。
公司要考察部门经理对部门预算管理工作的总体组织协调和安排情况、部分间合作的及时性和高效性，考察部门内部预算主干人员主要负责的预算编制报告处理的准确性和递交及时性。
（2）将部门及员工个人的薪酬分配方法与绩效管理结果挂钩。将公司的业绩与每个部门和每位员工的收益紧密联系。这样好体现公司、部门对每位员工的关心与回报，又能加强员工对公司和本部门的认同感与归属感。
对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达到预算目标值。通常情况，激励机制包含现金励和非现金励两大部分。非现金励是指对员工上的的励，如最佳总经理、年度杰出员工称号和优秀等等；而现金励又分为直接励和间接励。
财务部门，提供预算执行情况表，并组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。
总公司办公室，审议与全面预算执行情况相关的考核及法；审批财务部门的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。
人力资源部门，将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容；根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见，对相关责任人实施惩。
战略决定，执行决定利润。想通过全面预算管理的实施，促进公司战略的成功落地，必须为全面预算管理注入“灵魂”即要把全面预算管理纳入公司战略，在战略目标的指导下，始终“四位一体、融合发展”的中心思想，将公司决策层的战略规划，公司经营部门的业务计划，公司财务部门的资源获取和配置以及公司人力资源部门的业绩评估合为一体，整合成有效的公司核心管理模式，支撑战略目标的落地，提升并引领公司的价值提升。
因此，全面预算管理不是财务部门的预算编制和资金计划，而是将公司战略目标和执行落地连接在一起的纽带，是提升公司价值的重要方法。它需要公司各级管理者的高度重视，通过管理者和员工的努力共创公司的未来。返回搜狐，查看更多
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