进入深水区后，医改明显加速。医药分开、分级诊疗、医保支付方式变革、财政补偿方式改变，给医院的运营管理带来很大挑战。如何根据的要求进行调整和应对，尤其是如何利用好绩效的杠杆作用，是每一家医院的管理者都必须回答的问题。
在日前举行的“精细化运营绩效管理‘新四梁八柱’论坛”上，多家知名医院管理者分享了各自运营绩效管理的有效做法和经验。健康界梳理如下，希冀对其他医院有所启迪。
医院最重要的工作之一是搞好学科建设，构建定位明确、层次清晰的优势与特色重点学科发展体系。朝阳医院致力于建设以呼吸科为龙头，国家临床重点专科为支撑的立体优势学科群，形成学科间协调发展、优势与特色相互支撑、技术与学术相互依托的学科发展模式，提升医院临床医学的整体实力和核心竞争力。
在上述思的执导下，朝阳医院对重点和特色学科给予人力和资金等方面的支持；投资建设医学研究中心，建设生物样本库，提升科研实力；加强人才培养，重视国际合作……通过数年建设，朝阳医院呼吸病科始终保持在国内领先地位，急诊医学科发展迅速，并带动一批学科稳健发展，多个学科进入中国医院排行榜（复旦版）前100名。
在成本结构调整方面，朝阳医院建立了以预算管理为核心的精细化管理体系，通过优化资源配置、科营管理，加强精细化的绩效考核体系，进行成本管控。
通过服务结构、成本结构的调整，朝阳医院的收入结构也得到了调整：药占比、耗占比、门急诊收入均有不同程度下降，医疗总收入、住院收入均有增长；在医保支出方面，门急诊医保总支出明显下降，而住院医保总支出明显上升；医院纯医疗业务收益率（不含人力成本）逐年上升，2017年4~12月达29.68%。
医院收入结构调整表现在四个方面：总量平衡，略有结余，守住了医院经营红线；事业基金储备较多，货币资金较为充足，能够预防和抵御经营风险，满足事业发展需要；国有资产保值增值，各项资产和负债结构稳健；医院医务性收入占比逐年提高。
上海市第六人民医院经济运行精细化管理，以百姓健康为核心，以规划为目标，人力发展、设备、支出都要做规划。主线是全面预算管理，其支撑是业财融合的经济运行平台，动力是绩效考核。此外，加强内部控制管理，以资产管理和成本控制协同发展。
医院预算管理的目标是，增长更加稳健、结构更加优化、运行更有效率、投入更加科学、管理更加规范。
医院要提升竞争力，要求医院不断加强管理，通过精细化管理这样的平台，实现最大的社会效益和经济效益。
在绩效评价上，医科大学附属第四医院用的是传统的平衡计分卡，这可能是大家最耳熟能详的一个工具。它提供了一个思考问题的基本逻辑和径，涵盖了医院的方方面面。从促进医院全面健康发展来说，值得推荐。
医院对科室的考核包括四个方面：一是经济效益；二是是否给患者提供了优质服务；三是内部流程是否合理，人员是否严谨执行；四是在人员培养方面做了哪些工作。
平衡计分卡平衡在哪儿？一是财务指标和非财务指标的平衡。非财务指标是财务指标的基础，没有非财务指标的达标，就没有财务的达标。二是内部与外部指标的平衡，内部的管理和建设不能满足外部病人的需求，也很难实现病人满意的目标。三是长期与短期目标的平衡，一般来说短期目标是财务目标，长期目标就是人才培养、学科的持续发展。短期目标是当下的效益，长期的目标是未来的效益，当下要有效益，未来还要有效益，长期目标和短期目标要平衡。四是领先指标和滞后指标的平衡。内外、远近等的关系要搞清楚，要平衡，这样的体系才是完整的体系。
分享经验的不只有明星医院，还有明星企业。企业如何支持医院进行精细化管理？来看看这家企业是怎么做的。
雅培是一家拥有130年历史、全球领先的医疗保健公司，有分布在全球21个国家的65个研究中心，最近4年的研发总投入超过60亿美元，连续5年登上全球顶尖创新企业榜单。仅在2017年，雅培就有20多项重大创新问世。
在糖尿病监测方面，雅培发明了创新产品辅理善瞬感血糖监测系统，，不仅消除了糖尿病患者日常指尖采血的不便，还帮助内分泌科及手术科室提高患者管理质量。以急性ACS诊疗为例，雅培推出了i-STAT手持式POCT，该设备集成了20多种检测项目，可使检测肌钙蛋白的时间由57分钟下降到19分钟，能为心梗患者的救治争取宝贵的时间。
除了提升诊断质量和效率的i-STAT，雅培的创新产品和方案在提升急性/慢性CVD诊疗质量和效率、加快床位周转率和医疗质量、心血管共病提质增效等方面均有亮眼表现。
此外，雅培还在中国投建了3个培训中心，仅“跨越之学术中心”就对6220人次专业人士进行过冠脉、外周血管介入、结构性心脏病治疗等方面的培训。
雅培希望通过不断和医院共同配合，提升人才的业务水平。在心血管技术、健康诊断科技、葡萄糖监测科技、高质量成熟药品、均衡科学营养、神经调控技术等方面，不断提供卓越产品，为更多的医院和患者服务。
在运营型装备的使用上，首先要进行经济评价，山西省人民医院有自己的大型装备成本实时监测系统。设备的折旧、人员的投资、水电、供暖等均有计算，诊疗人次、收费信息，都会进行核算，固定成本和活动成本的效用会进行评估。对医院的设备，尤其是50万元以上的设备，会在全院进行效益成本分析，包括静态和动态管理，事后总结和实时监测和结果的应用。医学装备部在这方面做了很多工作。
如何让输液泵、注射泵、监护仪等设备最大化发挥价值？医学装备部对部分设备进行统一管理，面向临床科室统一租赁，租赁中心以设备租赁的方式实现成本回收，以内部核算的方式支付。以临床使用收费标准20%左右确定租赁收费标准，制订租赁费的原则是，既考虑回收成本，又兼顾减轻临床科室的实际负担，以鼓励临床科室使用设备的积极性。
实施装备运营型管理后，医院取得了不错的成绩。2011年原设备总值是4亿，2017年达到7.52亿，2018年、2019年可能会达到9亿、10亿。医院设备的总收益率在2017年已达到113%左右。
在科研创新方面，医学装备部也收获颇丰：12年来获得国家级省级科研项目22项，其中重大专项6项；发表期刊论文102篇，SCI论文5偏，专著1部。省科学技术2项，中国医院科技创新2项，科技部产学研合作创新1项。软件著作权登记16项，软件MAC认证1项。
一是基于医疗产出的绩效考核管理。新的绩效考核制度，医务人员收入与医疗收入脱钩，按劳分配、多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，重点考核工作数量和技术难度，实现对医务人员的分层激励。分为五个绩效模块：医疗、护理、医技、药事和管理。我们以月度为周期进行考核，每月开一次会，把月度考核的情况向综合目标管理工作领导小组汇报，考核的结果直接对应月度绩效。
二是基于医院发展的综合目标管理。首先，依据市医管局重点考核要素、医院未来五年发展目标及医院干部、职工的期望，确定目标。然后分解指标，制定考核方案，方案需明确职责任务、制定考核标准、细化惩措施，并形成书面表格指导科室工作。月度考核重日常管理，季度考核重业务能力，年度考核重学科水平。每个月召开综合目标管理例会，把考核结果在院内OA系统进行全院公示。
三是基于提质增效的成本控制管理。近两年，友谊医院在提质增效上主要做了两个工作。一是加强内部精细化管理控制成本，2017年一共做了10个方面16条具体措施，涉及到医院的方方面面，效果不错，总体上压力降下来了。把这项工作纳入考核后，科室对成本常关注。另一个是节约支出，包括医用耗材支出成本、医疗用房以及水、电费用支出等，提高医疗工作效率，提高设备设用率。
四是基于干部发展的干部考核管理。加强党管干部，严格选拔任用。医院把科室主任和支部作“式”考核，形成支部对科室主任有效的支撑。进行职工评议，不记名，真实反映职工的评价。
友谊医院实施新的绩效管理方案后，取得了不错成效。首先，加强医院精细化管理，公益性进一步体现。其次，绩效管理为科研、教学工作的稳步提升提供了强劲助力，促进了医院学科建设和人才培养。
2017年，医院进一步加强成本核算，推进医院绩效制度，成立了的经济核算办公室，成立经济核算领导工作组，树立医院绩效考核指导思想。在绩效管理方面，医院做了如下工作：第一，人才队伍绩效管理；第二，医疗考核绩效管理；第三，教学考核绩效管理；第四，全面预算绩效管理；第五，科室内部绩效管理；第六，院内专项绩效管理；第七，绩效管理持续改进。
绩效管理是一个从无到有，从不完善到完善，从主管到客观，从被动到主动的过程，适合自己的，就是最好的。
前世死因本文由海南柴油发电机组 www.hnjqc.cn整理发布
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