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2010年10月，我作为项目经理开始参与中国广电网络三层接入网系统epon的业务开发项目。我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的主要目标是提高三层接入网高带宽用户需求。本文结合我自己的项目管理实践，以该项目为例，重点阐述了信息系统项目的各个阶段以及整体管理的主要过程，主要从制定项目章程，制定初步范围说明书，制定项目管理计划，指导和执行项目管理，监督和控制项目管理，整体变更控制，项目收尾等几个方面进行论述。
该项目在整体管理过程中仍然还存在一些不足之处。比如在监督和控制项目管理方面还存在控制不到位等问题，在后续的项目整体管理过程中，如果进一步考虑挣值管理，则可以有效地克服当前的不足。另外在整体变更控制也可以在此基础上更进一步，加强干系人的沟通。争取在今后的项目管理过程中百尺竿头，更进一步，为下一代三层接入网添砖加瓦。
日益增长的带宽需求，未来宽带主要包括语音(voip和视屏会议)，数据(高速internet业务)和视屏(高清在线电影)。原有的铜线接入技术就显得难以胜任。中国广电网络为满足客户需求为此提出更高带宽epon光纤接入方式，为广大客户提供轻松、充足的带宽享受。我公司主要从事数据网络产品研发、生产、销售，在国内处在领先地位，也已经打入国际市场，为了给中国广电提供更好的产品，我司决定立项“中国广电接入网epon开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责该项目的管理工作。“中国广电接入网epon开发”项目总投资500万，研发周期2年，项目采用全新多核mips cpu架构和公司自主研发的操作系统平台。接口卡的处理芯片采用处于世界先进水平的高通芯片，采用标准的c语言嵌入式系统开发。从2010年10月到1021年10历时2年的开发。在2012年10月正式通过公司adcp鉴定达到发布的质量标准。后期出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于开发发布缺陷低，流程符合度高，整体管理也成为公司优秀项目。
由于该项目拥有周期较长，项目规模较大，项目团队构成复杂等大型项目的显著特点，结合项目的实际情况和以往项目管理经验，在项目组织上我选择了项目型组织结构。并将整个项目分为pon层子项目，业务层子项目，功能子项目,硬件子项目，分别为各个子项目设置项目经理。而我作为项目经理更多的时候主要从事“间接管理”。面对这样的一个复杂型项目，我们首先想到的就是将主要精力放在项目的整体管理上。科用相关伦理知识及指导方法做好全局性统领工作。协调完成项目各项工作，确保项目能胜利完成。我带领我的团队主要从信息系统项目的5个阶段来做好项目的整体管理工作：启动阶段、计划阶段、执行阶段、阶段、收尾阶段。
一个成功的项目启动阶段相当重要，明确了方向和目标，才能使整个项目各项工作高效顺利完成。因此，我们召集请到中国广电网络公司主要领导，各部门主要负责人等重要干系人座谈，初步制定项目章程，制定好项目章程也是对我们项目的正式授权。最后经过有关专家论证最终确定“中国广电epon接入网开发”项目的目标，范围，项目的制约，业务和功能需求，里程碑，最终交付物，验收标准和方法，费用估算等内容。我们经过三轮的会议，各部门统一意见，将“中国广电epon接入网开发”项目划分为pon层管理，业务管理，功能管理，硬件管理四大部分。项目团队就系统不同模块进一步开展详细的可行性分析。针对单播，组播，语音等各个子系统提出解决方案。方案经过中国广电网络主要领导批准后，正式召开项目启动会。在启动会上我们也确定了项目的初步范围说明书，其中对范围的目标，产品的需求，项目的约束，最初的wbs，最初的项目组织，成本概算，进度里程碑，已批准的需求等进行初步的描述。
一个成功的项目管理人员在做任何一项工作之前，都需要进行科学合理的周密计划。特别是对于一个大型项目管理，项目管理计划显得尤为重要。针对本次项目，我们项目团队首先依据初步范围说明，借助project着手编制整个项目管理计划，包括进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，人员配备管理计划，风险管理计划等。考虑到团队对广电业务不熟悉，过去也没有类似经验的开发经验，我作为项目经理特别注重项目的需求分析，沟通管理和整体变更计划。由于该项目涉及到4大模块，我们按照技术相关性成立了4个子项目组，并分别任命了4个子项目经理，对于子项目进行分别管理。子项目经理向我汇报，我对子项目采集间接管理。与此同时项目团队与中国广电网络技术支持部，运维部，网络建设部各个部门建立有效的沟通，汇报及确认机制。在项目进度过程中不断明晰确认需求，设计并界定项目各个阶段需要开展的工作，项目交换物的要求和。
指导和管理项目的执行是整个项目的核心环节，项目大部分工作和预算都集中于此。我和我的项目团队根据项目管理计划对项目进行指导和管理，执行过程中为项目配置人力资源调配系统资源，协调沟通项目干系人，确保项目有条不紊的开展至直顺利完成。项目实施工作中进一步划分一系列的具体实施阶段。系统需求分析(需求分析报告)，系统设计(系统总体设计报告)，系统实现(软件模块代码)，硬件设计(硬件设计电图)，系统测试(测试报告)，系统运行(用户手册，配置手册，用户培训计划)。
监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目整个生命周期。我和我的项目团队将项目控制工作也进一步划分为项目工期，成本，质量，整体变更控制等不同的管理控制工作。在项目实施过程中，由于团队低估了某些业务导致后续数据报错，出现这个情况后，我马上召集相关人员进行开会讨论，是什么原因导致这中情况发生的。成本和进度控制方面，我们团队采用成熟有效的挣值管理和预测技术，每个月对实际成本和计划成本相比较。根据cv,sv,cpi,spi的值，进行项目成本和执行情况进行分析。对于出现偏差，查找原因并立即采取纠正措施。在开发过程中根据实际进度情况及时进行人员进度和成本调整。使项目一直处于可控状态
项目团队对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，以及项目计划与设计阶段提出的各种项目计划和要求，分三个阶段向中国广电网络公司交付。系统开发完成后，先让项目团队进行系统的静态和动态验证，然后交由中国广电网络公司进行测试，测试完以后进行试运行，试运行三个月后进行系统的正式验收和移交工作。系统交付后我组织项目团队更新组织过程资产。总结经验，进行项目归档，最后进行资源遣散。
经过2年的项目开发，中国广电的epon业务顺利上线，运行至今用户反馈良好。我个人通过对本项目的管理，项目管理水平也得到很大程度上的提高，同时深深体会到项目整体管理在项目中的重要性。但在这期间也有很多问题存在，现将主要的经验教训总结如下：
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